‘씨(C)~알(R)도 안 먹힐 Method = CRM?’
2006-03-08 권혁민<「니」 e마케팅팀장>
우리는 이미 오래 전부터 CRM(Customer Relationship Management：고객 관계 관리)에 대해 잘 알고 있었고, CRM이 모든 문제를 해결해 줄 수 있는 극적 처방으로 착각해 왔다. 하지만 IT업계에서 호황의 선두였던 CRM 업체의 참패는 IT 전체의 거품을 거두어들였다. 무엇이 문제였는가? 단순히 얼리 어뎁터에서 초기 시장으로의 진입 중에 발생되는 캐즘(Chasm)의 문제인가? 아니면 더 근본적인 문제가 있었던 것일까? 요즘 CRM 참패에 대한 자숙의 목소리가 높다.
얼마 전 있었던 ‘CRM 페어 2004’ 행사에서 CRM에 대한 자기반성과 그 문제의 원인을 느낄 수 있었다.
한국CRM협회의 이후연 회장은 기조 강연에서 CRM은 마인드셋(Mindset)과 커넥티비티(Connectivity) 측면의 조화를 강조한 바 있다. 여기서 마인드셋은 고객 이해가 근간이 된 전략 측면, 커넥티비티는 프로세스와 인프라스트럭처에 대한 것으로, 마인드셋과 커넥티비티의 조화로운 발전이 왜 중요한지를 이야기한 것이다. 따라서 그 동안 CRM이 안고 있던 문제점은 고객중심의 전략이 아닌 기술 중심의 개발이었다는 데 있다.
지금 패션 브랜드는 어떠한가?
이제 고객 이해를 바탕으로 전략을 세울 수 있는가? 또한 이를 기술 구현 측면의 프로세스와 각 데이터의 통합과 활용 측면에 사용할 수 있는가? 여기에 여전히 의문이 남는다.
이네트크레즌(e-net crezen)의 장철구 부장은, “현재 CRM 영역의 선두적인 진행은 주로 금융권에서 진행되고 있다. 제조업은 중간유통 단계로 인해 고객과의 직접 접촉 이 제한되어 CRM에 대한 접근이 쉽지 않았으나 최근 중간유통 단계를 관리, 효과적으로 고객에게 접근하는 대안 및 분석적 관점에서 시작하고 있다. 이 중 패션 브랜드의 경우는 CRM적 접근이 필요한 듯하지만 가장 투자가 진행되지 못하는 불모지로 표현한다” 고 말했다.
이는 장기적인 브랜딩에 대한 인식 부재와 CRM에 대한 오해로 인해 스스로를 제한하고 있는 것이 아닌가 하는 생각이 든다.
현재 패션 브랜드를 보면 완숙한 경영정보시스템(MIS： Management Information System)의 완성과 좀더 진보된 전사적 자원관리(ERP：Enterprise Resource Planning)의 도입이 활용되는 곳도 있다. 하지만 문제는 고객이 빠져 있다(물론 아니라고 부정하고 싶겠지만).
브랜드 구성의 두 축은 고객과 상품이다. 이 두 축의 전이를 위해 공간상 유통이 필요하며 효과적인 전달을 위해 브랜딩(Branding)이 필요하고 효율을 위해 마케팅 노력 외에 여러 가지 역할이 필요하다. 대부분의 브랜드는 상품에 대한 노력에서는 매우 발전된 모습을 보인다. 하지만 고객에 대한 노력은 상대적으로 빈약하다.
업-셀링과 크로스-셀링의 유도 필요
직접적인 고객에 대한 이해는 상품에 대한 감각과 같은 의미를 지닌다(필자는 기획에 있어 고객 분석과 디자인, 상품기획의 감각이 조화될 때 가장 이상적인 구성이 가능하다고 본다). 그런데 고객과 대화할 수단조차 없는 상태에서 고객을 이해한다고 말하는 것은 웃기는 일이 아닌가?
대부분 패션 브랜드가 장기적인 브랜딩 관점에서의 인프라 구축과 프로세스를 가지는 경우는 많지가 않다. 어떤 이는 패션 브랜드에서 고객의 관심을 집중, 단기간에 손익분기점(BEP：Break Even Point)을 넘기고 이런 관심의 집중을 통한 브랜드 이슈화가 장기적 브랜딩인 것처럼 생각하지만 곧 트렌드의 변화로 고객에게 외면당하는 현상을 여러 번 보았다.
지금 패션시장을 보면 이미 성숙단계에 진입함으로써 투자대비수익률(ROI)의 회수가 어려워지고 있으며 이로 인해 저성장시대의 효율성에 대한 측면이 부각되고 있기도 하다. 이런 성숙 시장의 저성장 상황 속에 핵심 경쟁력으로 판단되는 경영자 대상의 설문에 CRM이 등장하는 것은 당연한 일이다.
CRM을 통해 고객과 관계를 강화해 고객 생애 가치 기간을 좀더 연장하고, 그 기간 동안 효과적으로 고객의 업-셀링(Up-Selling)과 크로스-셀링(Cross-Selling)의 유도가 필요하며, 이탈 예상의 고객을 리텐션(Retention)하는 노력이 수익률 증대와 변화하는 트렌드를 파악하는 핵심 요소로 매우 중요하게 받아들여진다는 것이다.
그렇다면 어떻게 무엇부터 해야 할까?
대답은 매우 간단하다. “고객을 알고 활용해라.” 좀더 자세히 말하면 고객을 목적에 따라 분류할 수 있어야 하고 적합한 베네핏을 제공해 그 고객 가치를 좀더 이끌어내는 것이다.
이를 더 깊이 보면 다음과 같은 주제를 내포하고 있다.
▲ 고객을 어떻게 분류할 것인가? ▲ 기업 목적과 고객 Needs의 조화와 균형은 어디서 찾을 것인가? ▲ 어떤 Benefit 을 제공할 것인가? ▲ 고객 가치의 증진은 어떻게 측정할 것인가?
이런 각 주제에 대한 노력의 전제가 되는 것은 정보 윤택성 측면이
얼마 전 있었던 ‘CRM 페어 2004’ 행사에서 CRM에 대한 자기반성과 그 문제의 원인을 느낄 수 있었다.
한국CRM협회의 이후연 회장은 기조 강연에서 CRM은 마인드셋(Mindset)과 커넥티비티(Connectivity) 측면의 조화를 강조한 바 있다. 여기서 마인드셋은 고객 이해가 근간이 된 전략 측면, 커넥티비티는 프로세스와 인프라스트럭처에 대한 것으로, 마인드셋과 커넥티비티의 조화로운 발전이 왜 중요한지를 이야기한 것이다. 따라서 그 동안 CRM이 안고 있던 문제점은 고객중심의 전략이 아닌 기술 중심의 개발이었다는 데 있다.
지금 패션 브랜드는 어떠한가?
이제 고객 이해를 바탕으로 전략을 세울 수 있는가? 또한 이를 기술 구현 측면의 프로세스와 각 데이터의 통합과 활용 측면에 사용할 수 있는가? 여기에 여전히 의문이 남는다.
이네트크레즌(e-net crezen)의 장철구 부장은, “현재 CRM 영역의 선두적인 진행은 주로 금융권에서 진행되고 있다. 제조업은 중간유통 단계로 인해 고객과의 직접 접촉 이 제한되어 CRM에 대한 접근이 쉽지 않았으나 최근 중간유통 단계를 관리, 효과적으로 고객에게 접근하는 대안 및 분석적 관점에서 시작하고 있다. 이 중 패션 브랜드의 경우는 CRM적 접근이 필요한 듯하지만 가장 투자가 진행되지 못하는 불모지로 표현한다” 고 말했다.
이는 장기적인 브랜딩에 대한 인식 부재와 CRM에 대한 오해로 인해 스스로를 제한하고 있는 것이 아닌가 하는 생각이 든다.
현재 패션 브랜드를 보면 완숙한 경영정보시스템(MIS： Management Information System)의 완성과 좀더 진보된 전사적 자원관리(ERP：Enterprise Resource Planning)의 도입이 활용되는 곳도 있다. 하지만 문제는 고객이 빠져 있다(물론 아니라고 부정하고 싶겠지만).
브랜드 구성의 두 축은 고객과 상품이다. 이 두 축의 전이를 위해 공간상 유통이 필요하며 효과적인 전달을 위해 브랜딩(Branding)이 필요하고 효율을 위해 마케팅 노력 외에 여러 가지 역할이 필요하다. 대부분의 브랜드는 상품에 대한 노력에서는 매우 발전된 모습을 보인다. 하지만 고객에 대한 노력은 상대적으로 빈약하다.
업-셀링과 크로스-셀링의 유도 필요
직접적인 고객에 대한 이해는 상품에 대한 감각과 같은 의미를 지닌다(필자는 기획에 있어 고객 분석과 디자인, 상품기획의 감각이 조화될 때 가장 이상적인 구성이 가능하다고 본다). 그런데 고객과 대화할 수단조차 없는 상태에서 고객을 이해한다고 말하는 것은 웃기는 일이 아닌가?
대부분 패션 브랜드가 장기적인 브랜딩 관점에서의 인프라 구축과 프로세스를 가지는 경우는 많지가 않다. 어떤 이는 패션 브랜드에서 고객의 관심을 집중, 단기간에 손익분기점(BEP：Break Even Point)을 넘기고 이런 관심의 집중을 통한 브랜드 이슈화가 장기적 브랜딩인 것처럼 생각하지만 곧 트렌드의 변화로 고객에게 외면당하는 현상을 여러 번 보았다.
지금 패션시장을 보면 이미 성숙단계에 진입함으로써 투자대비수익률(ROI)의 회수가 어려워지고 있으며 이로 인해 저성장시대의 효율성에 대한 측면이 부각되고 있기도 하다. 이런 성숙 시장의 저성장 상황 속에 핵심 경쟁력으로 판단되는 경영자 대상의 설문에 CRM이 등장하는 것은 당연한 일이다.
CRM을 통해 고객과 관계를 강화해 고객 생애 가치 기간을 좀더 연장하고, 그 기간 동안 효과적으로 고객의 업-셀링(Up-Selling)과 크로스-셀링(Cross-Selling)의 유도가 필요하며, 이탈 예상의 고객을 리텐션(Retention)하는 노력이 수익률 증대와 변화하는 트렌드를 파악하는 핵심 요소로 매우 중요하게 받아들여진다는 것이다.
그렇다면 어떻게 무엇부터 해야 할까?
대답은 매우 간단하다. “고객을 알고 활용해라.” 좀더 자세히 말하면 고객을 목적에 따라 분류할 수 있어야 하고 적합한 베네핏을 제공해 그 고객 가치를 좀더 이끌어내는 것이다.
이를 더 깊이 보면 다음과 같은 주제를 내포하고 있다.
▲ 고객을 어떻게 분류할 것인가? ▲ 기업 목적과 고객 Needs의 조화와 균형은 어디서 찾을 것인가? ▲ 어떤 Benefit 을 제공할 것인가? ▲ 고객 가치의 증진은 어떻게 측정할 것인가?
이런 각 주제에 대한 노력의 전제가 되는 것은 정보 윤택성 측면이
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