이상한 덧셈, 1+1=3
2006-02-24 권혁민(「니」 이마케팅 팀장)
우리는 ‘1+1=2’라고 당연하게 생각한다. 하지만 요소의 재구성 또는 재통합에 있어서는 그 예가 다르게 적용되는 것이 사회적 일반 현상이다. 예를 들어 맘이 잘 맞는 두 사람은 열 사람 일을 할 수도 있지만, 맘이 안 맞는 열 사람은 아무 일도 못할 수가 있다. 그 차이가 무엇일까? 필자는 각 요소에 대한 잘못된 이해가 원인이라 판단한다. 이런 요소의 재구성에 있어 각 요소에 대한 이해부족은 오히려 마이너스 시너지 효과를 발생시킨다. 그렇다면 고객관리 측면의 요소에 대한 이해와 어떤 통합이 1+1은 3 이상의 효과를 내는 것인지 살펴보자.
마일리지’ 하면 연상되는 브랜드가 바로 OK캐시백이다. 현재 고객 수 2천200만 명으로 전체 경제활동인구 규모와 비슷하다. 필자는 이랜드 그룹의 「베이비 헌트」 재직시 SK캐시백 탄생 시점부터 제휴에 관련된 논의를 진행한 바 있다. 실제 의류 브랜드 최초로 멤버십 카드를 전략적 제휴의 방식으로 탄생시킨 것이었다. 즉, 인프라는 SK의 기반을 활용하고 그 위에 브랜드의 BI를 전달할 수 있는 멤버십 카드를 탄생시킨 것이다.
SK캐시백과 마일리지의 숨은 이면
당시 엔크린 보너스 카드는 주유 고객 중 많은 고객을 가지고 있었고 이것이 SK텔레콤 고객과 더해져 그 고객의 절대적 규모에서도 놀라운 결과가 나왔다. 이런 고객 규모의 제휴 방법에 있어 ‘거리의 개별점(소가맹점을 지칭)’에 대한 제휴 방식과 기업간 제휴방식에 대한 것이 진행되었던 것이다.
기업의 제휴간에도 SK캐시백 마크가 있는 카드라면 어디에서든 일정 비율이 적립되도록 하는 것이었는데, 제휴의 협상과정을 통해 적립과 사용률이 결정되는 방식으로 진행되었다.
여기에서 숨은 이면을 생각해 보자. 최초 고객이 A라는 점에서 구매를 한 후 적립을 했다고 하자. 이 경우 해당 가맹점에서 발생한 마일리지 금액이 바로 SK로 입금되는 것은 아니다. 매월 정해진 시점에 발생 마일리지 전액이 입금되며, 그 시점에서 고객은 사용 가능한 마일리지를 얻게 된다. 그리고 일정액, 즉 5천 점이 되어야 현금처럼 사용할 수 있다는 말은 만약 3% 적립이라 할 때 고객이 17만원 정도를 구매해야 적립액이 5천 점을 넘어 현금처럼 쓸 수 있다는 말이다.
17만원 정도의 구매를 하려면 어느 정도의 시간이 소요될까? 고객에 따라 다르기야 하겠지만 어떻든 마일리지 고객의 최초 적립액이 발생하고 그걸 현금으로 사용하기까지는 기간이 발생하게 마련이며 여기서 기간상의 이득이 존재하게 된다. 이 말은 고객이 사용하든 사용하지 않든 또는 사용시까지는 적어도 적립액이 각 제휴점에서 SK캐시백으로 입금된 후 기간상의 차이에서 오는 이윤이 발생한다는 것이다. 마치 돈을 은행에 입금시키면 이자가 발생하는 원리와 같다. 또한 고객이 마일리지 발생액이 5천 점까지 가기 전에 소진하지 않아 사장되는 마일리지가 있는 경우에는 그 현금은 그대로 남게 된다.
이제 마일리지도 고객만족시대
앞으로의 마일리지 시장을 생각해 보면 마일리지 카드의 사용 부분에 있어 고객이 느끼는 제한은 향후 더욱더 낮아질 수밖에 없다. 고객 사용에 대한 제한을 낮출수록 고객의 접근 가능성이 높아지며 고객관리 활성화가 가능하기 때문이다. 이것은 물론 고객의 요구로 인한 기준의 변화일 것이다.
그러다 보니 마일리지 사용방법에 있어 그 대안을 다양하게 내놓고 사용한도를 낮추는 것은 어쩌면 당연하게 진행되어야 할 일이다. SK의 사례를 보더라도 제휴의 범위를 보면 연령별 라이프스타일 전체에 제안할 수 있을 정도의 다양한 브랜드로 전개되고 있으며, 사용방법에 있어서도 기존의 오프상 사용의 한계를 극복, 온라인상에서 사용의 제한을 없애는 방법으로 고객활성화 전략을 구사하고 있다. 온라인상에서는 10원만 있어도 쓸 수 있다는, 즉 사용상의 제한을 없애는 방법이었다. 이런 노력이 처음부터 진행된 것은 아니었다. 고객의 반응과 고객 요구의 모니터링이 있은 후 진행되었다.
이런 고객 기준에 맞추려는 노력은 더욱더 커질 수밖에 없는데, 이제 ‘마일리지’라는 경기장에 혼자 있는 것이 아니기 때문이다. 전 브랜드의 선수가 참가하고 있고 동일한 방법으로 진행되고 있기 때문에 차별적인 고객관리 방법이 계속 요구될 수밖에 없다. 그럼 어떤 관점에서 고객관리를 바라봐야 할까?
세 가지를 말할 수 있다. 첫째, 고객에게서 얻고자 하는 정보가 무엇인가? 둘째, 그 정보를 얻기 위해 고객에게 무엇을 주어야 하는가? 즉, 받은 권리를 어떻게 사용하게 할까? 셋째, 그 외 고객 권리 확장 측면의 제휴 방법은 없는가?
이를 현장에서 고민하고 프로세스화하고 그 기반을 만드는 노력은 개발자들이 진행하면 된다. 여기에 충분한 통역의 역할이, 즉 현장의 경험 반, 프로세스와 기반 관련 반의 역할
마일리지’ 하면 연상되는 브랜드가 바로 OK캐시백이다. 현재 고객 수 2천200만 명으로 전체 경제활동인구 규모와 비슷하다. 필자는 이랜드 그룹의 「베이비 헌트」 재직시 SK캐시백 탄생 시점부터 제휴에 관련된 논의를 진행한 바 있다. 실제 의류 브랜드 최초로 멤버십 카드를 전략적 제휴의 방식으로 탄생시킨 것이었다. 즉, 인프라는 SK의 기반을 활용하고 그 위에 브랜드의 BI를 전달할 수 있는 멤버십 카드를 탄생시킨 것이다.
SK캐시백과 마일리지의 숨은 이면
당시 엔크린 보너스 카드는 주유 고객 중 많은 고객을 가지고 있었고 이것이 SK텔레콤 고객과 더해져 그 고객의 절대적 규모에서도 놀라운 결과가 나왔다. 이런 고객 규모의 제휴 방법에 있어 ‘거리의 개별점(소가맹점을 지칭)’에 대한 제휴 방식과 기업간 제휴방식에 대한 것이 진행되었던 것이다.
기업의 제휴간에도 SK캐시백 마크가 있는 카드라면 어디에서든 일정 비율이 적립되도록 하는 것이었는데, 제휴의 협상과정을 통해 적립과 사용률이 결정되는 방식으로 진행되었다.
여기에서 숨은 이면을 생각해 보자. 최초 고객이 A라는 점에서 구매를 한 후 적립을 했다고 하자. 이 경우 해당 가맹점에서 발생한 마일리지 금액이 바로 SK로 입금되는 것은 아니다. 매월 정해진 시점에 발생 마일리지 전액이 입금되며, 그 시점에서 고객은 사용 가능한 마일리지를 얻게 된다. 그리고 일정액, 즉 5천 점이 되어야 현금처럼 사용할 수 있다는 말은 만약 3% 적립이라 할 때 고객이 17만원 정도를 구매해야 적립액이 5천 점을 넘어 현금처럼 쓸 수 있다는 말이다.
17만원 정도의 구매를 하려면 어느 정도의 시간이 소요될까? 고객에 따라 다르기야 하겠지만 어떻든 마일리지 고객의 최초 적립액이 발생하고 그걸 현금으로 사용하기까지는 기간이 발생하게 마련이며 여기서 기간상의 이득이 존재하게 된다. 이 말은 고객이 사용하든 사용하지 않든 또는 사용시까지는 적어도 적립액이 각 제휴점에서 SK캐시백으로 입금된 후 기간상의 차이에서 오는 이윤이 발생한다는 것이다. 마치 돈을 은행에 입금시키면 이자가 발생하는 원리와 같다. 또한 고객이 마일리지 발생액이 5천 점까지 가기 전에 소진하지 않아 사장되는 마일리지가 있는 경우에는 그 현금은 그대로 남게 된다.
이제 마일리지도 고객만족시대
앞으로의 마일리지 시장을 생각해 보면 마일리지 카드의 사용 부분에 있어 고객이 느끼는 제한은 향후 더욱더 낮아질 수밖에 없다. 고객 사용에 대한 제한을 낮출수록 고객의 접근 가능성이 높아지며 고객관리 활성화가 가능하기 때문이다. 이것은 물론 고객의 요구로 인한 기준의 변화일 것이다.
그러다 보니 마일리지 사용방법에 있어 그 대안을 다양하게 내놓고 사용한도를 낮추는 것은 어쩌면 당연하게 진행되어야 할 일이다. SK의 사례를 보더라도 제휴의 범위를 보면 연령별 라이프스타일 전체에 제안할 수 있을 정도의 다양한 브랜드로 전개되고 있으며, 사용방법에 있어서도 기존의 오프상 사용의 한계를 극복, 온라인상에서 사용의 제한을 없애는 방법으로 고객활성화 전략을 구사하고 있다. 온라인상에서는 10원만 있어도 쓸 수 있다는, 즉 사용상의 제한을 없애는 방법이었다. 이런 노력이 처음부터 진행된 것은 아니었다. 고객의 반응과 고객 요구의 모니터링이 있은 후 진행되었다.
이런 고객 기준에 맞추려는 노력은 더욱더 커질 수밖에 없는데, 이제 ‘마일리지’라는 경기장에 혼자 있는 것이 아니기 때문이다. 전 브랜드의 선수가 참가하고 있고 동일한 방법으로 진행되고 있기 때문에 차별적인 고객관리 방법이 계속 요구될 수밖에 없다. 그럼 어떤 관점에서 고객관리를 바라봐야 할까?
세 가지를 말할 수 있다. 첫째, 고객에게서 얻고자 하는 정보가 무엇인가? 둘째, 그 정보를 얻기 위해 고객에게 무엇을 주어야 하는가? 즉, 받은 권리를 어떻게 사용하게 할까? 셋째, 그 외 고객 권리 확장 측면의 제휴 방법은 없는가?
이를 현장에서 고민하고 프로세스화하고 그 기반을 만드는 노력은 개발자들이 진행하면 된다. 여기에 충분한 통역의 역할이, 즉 현장의 경험 반, 프로세스와 기반 관련 반의 역할
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