“반복 구매를 일으키는 것이 가장 중요하다고 생각해 마케팅과 영업정책의 초점을 여기에 맞췄다.”
「밍크뮤」를 시장에 안착시키는 데 가장 역점을 둔 것이 무엇이냐는 질문에 이범 서양물산 이사가 한 답변이다.
여성복 출신인 이범 이사는 마케팅 분야에 대한 해박한 지식으로 「블루독」에 이어 「밍크뮤」 시장 안착에 일조했다. 올 초에 이사로 승진했으며, 현재는 「밍크뮤」 「알로봇」에 주력하고 있다.
“유아복은 일정 기간이 지나면 고객이 이탈하는 숏텀 비즈니스다. 때문에 고객관리가 쉽지 않다. 하지만 고객관리를 통한 반복 구매를 일으키지 못하면 해결책이 없는 것도 사실이다.”
이 이사는 반복 구매를 일으키기 위해 가장 먼저 「밍크뮤」 출산용품 비중을 대폭 줄이고 의류 비중을 최대 70%까지 늘렸다. 고객 연령대도 3세까지 확대해 토들러 고객 일부를 흡수시켰다. 여타 브랜드들이 수시로 실시하거나 아예 실시하지 않는 세일을 연중 4회로 정례화하기도 했다. 세일 폭도 4월과 10월에는 10%, 시즌 아웃 때인 5월과 12월에는 30%로 일률적으로 실시했다.
「밍크뮤」의 공격적인 세일정책에 대해 일부 우려하는 시각도 있지만, 이 이사는 “세일을 우려하는 시각은 세일에 대한 통제가 어려운 브랜드 얘기일 뿐”이라며 “「밍크뮤」는 전 매장이 직영이기 때문에 세일에 대한 통제가 가능해 문제가 안 된다”고 말했다.
의류 강화를 통해 고객 연령대가 늘어나면서 고객관리도 일정 부분 가능해졌다. 이를 통해 우수 고객만을 대상으로 세일을 하는 타겟 마케팅으로 브랜드 충성도를 높일 수 있었다.
올해 「밍크뮤」는 이러한 일련의 시도로 500억원의 기획물량 중 68%를 소진할 수 있었다.
이 이사는 효율적인 브랜드 운영에도 주력했다. 유아 침대를 가장 먼저 매장에서 철수했다. 가구는 한번 팔면 매출이 높지만 마진폭이 적고, 애프터서비스 등을 감안하면 경우에 따라 득보다 실이 더 크기 때문이다.
이범 이사는 유아동 시장 활성화를 위해서 유통업체의 패션업체에 대한 특성화와 차별화도 주문했다.
이 이사는 “급변하는 소비자들의 욕구를 충족시키기 위해서는 이를 구체화하는 것이 중요한데, 이는 패션업체 성향과 브랜드 역량에 대한 고려 없이는 어렵다. 다행이 서양물산은 백화점 측의 협조로 지난해 말부터 앵커숍 등 새로운 시도를 진행할 수 있었다”며 “이러한 시도와 협조가 여타 브랜드에도 있어야 할 것’이라고 말했다.
유아복업체에 대해서도 그는 “과거처럼 백화점에서 고객을 끌어주기만을 기대하지 말고 브랜드 스스로 타겟 마케팅을 통해 고객들을 불러들이려는 노력이 병행돼야 한다”고 말했다.