국내 패션시장에서 ‘헤리티지’가 핵심 경쟁력으로 부각되면서 유난히 주목받는 기업이 있다.

‘버켄스탁(1774년)’, ‘케즈(1916년)’, ‘스페리(1935년)’, ‘잔스포츠(1967년)’, ‘울버린(1914년)’, ‘카믹’, ‘화이트스트라이드’, ‘리프’ 등 국내 판매권을 보유중인 대부분 브랜드가 길게는 240년에서 짧게는 50년에 이른다. 지난해 합작으로 계약한 ‘파타고니아’가 1974년으로 가장 막내로 분류될 만큼 오랜 전통을 자랑하는 브랜드들로 콘텐츠를 구성하고 있다.

네오미오(대표 조용노)의 전신이 ‘뉴발란스’를 전개하던 기업인 것을 감안하면 이 회사의 헤리티지 브랜드에 대한 애정은 남달라 보인다. ‘뉴발란스’ 시절부터 조용노 대표와 호흡을 맞춰온 황일찬 이사는 12개 브랜드의 마케팅을 총괄하고 있다.

황일찬 이사는 브랜드 선택 기준에 대해 “매스 트렌드(Mass trend)가 아닌 마이크로 트렌드(Micro trend)의 리딩 브랜드를 선택하는 것이 핵심”이라고 강조했다.

규모가 작고 매스 트렌드가 아니지만 특정 아이템에 대한 ‘오리지널리티’가 있는 브랜드를 선택해야 하고, 이는 매스가 왔을 때 비로서 빛을 발한다는 것이다.

“특정 아이템에서 마이크로 트렌드를 발견했다면, 시장 상황을 먼저 캐치해야 한다. 그 아이템에 대한 수요와 가능성은 있는데 빅 플레이어가 없다면 ‘내가 만든다’는 심정으로 뛰어들어야 한다. 이것이 마케터로서 판단 기준이다.”

그는 국내 패션산업의 새로운 성장을 위해서는 전문업체와 대기업의 역할이 나눠져야 한다고 언급했다.

“몸집이 무겁거나 조직 시스템으로 움직이는 대형 기업은 마이크로 트렌드를 형성하는 브랜드를 만드는데 한계가 있다. 중소 기업이 그러한 브랜드를 만들고, 대기업은 그 브랜드에 투자하거나 인수 합병을 통해 시장 파이를 키워나가야 한다. 최근 몇몇 대기업에서 신규 사업을 무리하게 추진하는 과정에서 수 백 억원의 손실을 경험한 것도 이러한 이유에서 비롯됐다.”

그는 이런 측면에서 최근 한국 시장에서 태생한 ‘브라운브레스’나 ‘로우로우’ 같은 브랜드는 그 과정이 훌륭하다고 언급했다.

황일찬 이사는 외환위기 이후 국내 패션마켓은 가격경쟁에 지나치게 치우쳐 있었지만, 지금은 장기적인 관점에서 브랜드에 대한 명확한 아이덴티티를 만들고, 마이크로 트렌드를 고민하면서 브랜드를 설계해야 한다고 강조했다.

“내가 100년을 가겠다고 생각한다면 처음부터 다르게 설계해야 한다는 빌 윌른 전 파타고니아 일본법인장의 말이 시사하듯 브랜드 설계도부터 차별화 해야 한다. 지금처럼 트렌드를 카피하고 마이크로 트렌드에 대한 통찰력이 없고, 2~3년 이내에 띄워서 돈 벌겠다는 생각으로는 더 이상 소비자들의 마음을 움직일 수 없다.” 며 근본적인 부문에서부터 패러다임을 바꿔야 한다고 강조했다.

실제 우리 패션 소비시장에서 ‘헤리티지’가 구매에 끼치는 영향은 15% 이내로 관여도가 낮지만 그들이 대부분 트렌드를 리드하는 트렌드 세터이기 때문에 향후 시장 변화를 리드한다는 것이다.

“경기 침체를 이유로 아직까지 가격을 첫번째 경쟁력이나 구매 동인으로 거론하지만 최근 패션 리더들은 구매 기준이 확연하게 변화하고 있으며, 그러한 변화의 중심에는 브랜드 헤리티지가 있다.”

황일찬 이사는 홍익대에서 경제학을, 성균관대학원서 마케팅을 전공했다. 경영전략과 마케팅 전문 컨설팅 기업인 MAX컨설팅에서 6년간 근무한 후 2003년에 뉴발란스코리아에 입사했다.