BSC로 新성장기반 마련한다
2006-01-23
이랜드ㆍ에이션패션 등 균형성과관리 돋보여
균형성과측정표(BSC：Balanced Score Card)를 기업 경영에 도입하는 패션기업이 증가하고 있다. BSC는 개인과 기업의 성과를 측정지표와 데이터로 만들어 이를 업무를 통해 성과를 내도록 하는 프로그램으로서 표면적인 성과 위주의 평가 시스템과 구별된다.
패션기업 가운데는 이랜드가 1990년대 후반부터 BSC를 도입해 개인의 역량 및 회사의 생산성 향상을 이끌어 내는데 활용하고 있다. 최근에는 아가방, 에이션패션, 현대백화점 등 주요 패션·유통기업들이 적극적으로 활용하고 있다.
흔히 패션산업은 감성적인 부문이 강해 성과를 정량적으로 측정하기가 쉽지는 않지만 성과와 이미지의 균형이 어느 분야보다도 절실하다는 것이 전문가들의 지적이다.
전문가들은 “패션사업은 정량적인 성과도 중요하지만 브랜드 이미지를 관리해야 하는 산업이다. 단순히 겉으로 드러나는 성과보다는 해당 업무의 근본적인 목표를 파악하고, 이를 위한 핵심성과지표를 통해 성과와 이미지의 균형을 이룰 수 있다”고 말했다.
에이션패션의 캐주얼 브랜드 「폴햄」은 출시 2년차인 지난해 960억원의 매출을 올렸다. 연초에 세웠던 800억원보다 20% 초과한 수치였다. 더욱이 이 회사는 100억원대 순익을 올려 10%가 넘는 순익률을 기록하는 등 기대 이상의 실적을 올렸다.
「폴햄」의 이 같은 성과에 대해 박재홍 사장은 ‘균형성과 관리지표’가 있었기에 가능했다고 말한다. 한 사람의 경영자가 일방적으로 매출 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 조직을 운영하는 일반적인 방식이 아닌 조직을 구성하고 있는 전체 구성원들이 모두 성과 관리에 참여했기 때문에 가능했다는 것이다.
박재홍 사장은 “에이션패션은 초기 조직을 구성할 때부터 전문 분야별 담당자들이 달성해야할 핵심 성과 지표를 기준으로 목표를 설정하고 성과를 유기적으로 관리했다. 이에 따라 시장환경 변화에 능동적인 대응이 가능하다”고 말했다.
특히 패션 사업은 트렌드와 소비자들의 구매 패턴에 따라 변수가 많기 때문에 수시로 성과를 관리할 수 있는 시스템이 필요하다는 것이다.
박 사장은 “‘막연히 열심히 하자, 옷을 잘 만들어라’하는 식의 목표는 실현하기 어렵다고 생각한다. 기업이 균형 잡힌 성과를 내기 위해서는 재무적 관점의 정량적 퍼포먼스와 브랜드 운영에 필요한 정성적 비전이 조합된 핵심 성과지표가 있어야 한다”고 말했다.
이에 앞서 이랜드는 1990년대 후반부터 개인의 성과를 관리하는 BSC를 도입했다. 이를 통해 각각의 직원이 회사의 성장에 필요한 자기 목표를 가지게 하고, 이를 실행해 구체적인 성과를 획득하도록 유도하고 있다.
특히 이랜드는 BSC에서 한발 더 나아가 지식관리시스템인 KMS(Knowledge Management System)을 운영하고 있다. 이 시스템은 직원들이 각각의 전문 분야에서 쌓은 지식을 데이터화시키고, 또 이를 사내 인트라넷으로 공유함으로써 개인의 역량과 성과를 향상시킴은 물론 이랜드를 성장시키는 동력이 됐다.
아가방은 지난해부터 BSC를 도입해 직원들의 업무역량을 강화하고 있다. 이 회사는 최근 37개의 지표를 정해 각 부서원들은 이들 수치 항목을 높이기 위해 2∼3개월에 한번씩 평가를 하고 있다. 고객만족도, 불량율, 브랜드 만족도와 같은 항목에서 구체적인 목표 수치를 정해 이를 측정하는 것이다.
아가방은 또한 사내 인트라넷인 COP(Community Of Practice)를 통해 주요 정보와 혁신활동성과를 공유하고 있다. 10여 개 COP 모임 가운데 하나인 용품개선팀은 최근 아가방 매장에서 같이 판매할 수 있는 젖병인 크린실러를 개발해 6만개 이상을 판매하는 등 기대이상의 성과를 냈다.
이 회사 구본철 부장은 “지식경영을 통해 기업의 생존율을 높이고 전사 목표를 공유함으로써 직원들이 자발적으로 만든 지표에 따라 능동적으로 움직이고 있다는 것이 BSC 도입의 가장 큰 성과”라고 말했다.
핵심인재 발굴과 시장 예측도 가능
BSC는 기업의 성과 이외에 개인의 성과를 정량과 정성적으로 평가가 가능해 핵심인재 발굴에도 도움이 된다. 이는 조직의 성과에 묻혀 들어나지 않았던 개개인의 능력과 성과를 객관적으로 평가가 가능하기 때문이다. 균형성과 관리지표가 없을 시에는 육안으로 들어난 가시적인 성과에 의존할 수 밖에 없고, 따라서 평가도 다분히 심증적 또는 단편적인 성과에 치우칠 수 밖에 없다는 것이다.
현대백화점 인사팀 이정민 과장은 “BSC는 결과 뿐 아니라 과정을 함께 관리하고 평가하는제도”라며 “업무 성취도 뿐 아니라 리더십, 창의력 등도 지표를 통해 보여지기 때문에핵심인재의 다양한 능력에 대한 파악이 가능하다”고 말했다.
BSC는 고객의 구매 성향과 행태 등을 수치화해 보여 줌으로써 불확실성을 줄여줘 기업 활동에 있어 예측 기능을 강화하는 효과도 있다.
아가방은 BSC를 통해 소비자들이
패션기업 가운데는 이랜드가 1990년대 후반부터 BSC를 도입해 개인의 역량 및 회사의 생산성 향상을 이끌어 내는데 활용하고 있다. 최근에는 아가방, 에이션패션, 현대백화점 등 주요 패션·유통기업들이 적극적으로 활용하고 있다.
흔히 패션산업은 감성적인 부문이 강해 성과를 정량적으로 측정하기가 쉽지는 않지만 성과와 이미지의 균형이 어느 분야보다도 절실하다는 것이 전문가들의 지적이다.
전문가들은 “패션사업은 정량적인 성과도 중요하지만 브랜드 이미지를 관리해야 하는 산업이다. 단순히 겉으로 드러나는 성과보다는 해당 업무의 근본적인 목표를 파악하고, 이를 위한 핵심성과지표를 통해 성과와 이미지의 균형을 이룰 수 있다”고 말했다.
에이션패션의 캐주얼 브랜드 「폴햄」은 출시 2년차인 지난해 960억원의 매출을 올렸다. 연초에 세웠던 800억원보다 20% 초과한 수치였다. 더욱이 이 회사는 100억원대 순익을 올려 10%가 넘는 순익률을 기록하는 등 기대 이상의 실적을 올렸다.
「폴햄」의 이 같은 성과에 대해 박재홍 사장은 ‘균형성과 관리지표’가 있었기에 가능했다고 말한다. 한 사람의 경영자가 일방적으로 매출 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 조직을 운영하는 일반적인 방식이 아닌 조직을 구성하고 있는 전체 구성원들이 모두 성과 관리에 참여했기 때문에 가능했다는 것이다.
박재홍 사장은 “에이션패션은 초기 조직을 구성할 때부터 전문 분야별 담당자들이 달성해야할 핵심 성과 지표를 기준으로 목표를 설정하고 성과를 유기적으로 관리했다. 이에 따라 시장환경 변화에 능동적인 대응이 가능하다”고 말했다.
특히 패션 사업은 트렌드와 소비자들의 구매 패턴에 따라 변수가 많기 때문에 수시로 성과를 관리할 수 있는 시스템이 필요하다는 것이다.
박 사장은 “‘막연히 열심히 하자, 옷을 잘 만들어라’하는 식의 목표는 실현하기 어렵다고 생각한다. 기업이 균형 잡힌 성과를 내기 위해서는 재무적 관점의 정량적 퍼포먼스와 브랜드 운영에 필요한 정성적 비전이 조합된 핵심 성과지표가 있어야 한다”고 말했다.
이에 앞서 이랜드는 1990년대 후반부터 개인의 성과를 관리하는 BSC를 도입했다. 이를 통해 각각의 직원이 회사의 성장에 필요한 자기 목표를 가지게 하고, 이를 실행해 구체적인 성과를 획득하도록 유도하고 있다.
특히 이랜드는 BSC에서 한발 더 나아가 지식관리시스템인 KMS(Knowledge Management System)을 운영하고 있다. 이 시스템은 직원들이 각각의 전문 분야에서 쌓은 지식을 데이터화시키고, 또 이를 사내 인트라넷으로 공유함으로써 개인의 역량과 성과를 향상시킴은 물론 이랜드를 성장시키는 동력이 됐다.
아가방은 지난해부터 BSC를 도입해 직원들의 업무역량을 강화하고 있다. 이 회사는 최근 37개의 지표를 정해 각 부서원들은 이들 수치 항목을 높이기 위해 2∼3개월에 한번씩 평가를 하고 있다. 고객만족도, 불량율, 브랜드 만족도와 같은 항목에서 구체적인 목표 수치를 정해 이를 측정하는 것이다.
아가방은 또한 사내 인트라넷인 COP(Community Of Practice)를 통해 주요 정보와 혁신활동성과를 공유하고 있다. 10여 개 COP 모임 가운데 하나인 용품개선팀은 최근 아가방 매장에서 같이 판매할 수 있는 젖병인 크린실러를 개발해 6만개 이상을 판매하는 등 기대이상의 성과를 냈다.
이 회사 구본철 부장은 “지식경영을 통해 기업의 생존율을 높이고 전사 목표를 공유함으로써 직원들이 자발적으로 만든 지표에 따라 능동적으로 움직이고 있다는 것이 BSC 도입의 가장 큰 성과”라고 말했다.
핵심인재 발굴과 시장 예측도 가능
BSC는 기업의 성과 이외에 개인의 성과를 정량과 정성적으로 평가가 가능해 핵심인재 발굴에도 도움이 된다. 이는 조직의 성과에 묻혀 들어나지 않았던 개개인의 능력과 성과를 객관적으로 평가가 가능하기 때문이다. 균형성과 관리지표가 없을 시에는 육안으로 들어난 가시적인 성과에 의존할 수 밖에 없고, 따라서 평가도 다분히 심증적 또는 단편적인 성과에 치우칠 수 밖에 없다는 것이다.
현대백화점 인사팀 이정민 과장은 “BSC는 결과 뿐 아니라 과정을 함께 관리하고 평가하는제도”라며 “업무 성취도 뿐 아니라 리더십, 창의력 등도 지표를 통해 보여지기 때문에핵심인재의 다양한 능력에 대한 파악이 가능하다”고 말했다.
BSC는 고객의 구매 성향과 행태 등을 수치화해 보여 줌으로써 불확실성을 줄여줘 기업 활동에 있어 예측 기능을 강화하는 효과도 있다.
아가방은 BSC를 통해 소비자들이
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