“늘 시작하는 마음으로 변신을 꾀한다”
2007-02-13 정인기 기자
참존어패럴 문 일 우 사 장
품질은 좋은데 소매상들이 외면했다.
품질은 유지하면서 가격을 내리기 위한 방법을
찾아야 했다
남대문 시장에서 하루 4∼5천장씩을 파는 최고의 장사꾼 문일우. 고생도 할만큼 했고 돈도 벌만큼 벌었다. 주변에서는 왜 사서 고생을 하느냐기도 하고 송충이는 솔잎을 먹어야 한다고 했다.
그러나 현실에 안주하는 것은 그의 삶의 방식이 아니었다.
IMF 여파가 한창일 때 그는 「트윈키티」라는 브랜드로 백화점에 진출했다.
무모할 만큼의 과감한 도전. 끊임없이 변신하는 노력. 20년 가까운 그의 사업역정을 지탱해온 그만의 단어다.
그는 규모가 작고 출발이 늦다고 해서 늘 선발업체를 뒤따라 가선 안된다고 생각한다. 오히려 무모할 만큼 과감한 결정으로 새로운 기회를 만들어야 한다는 것이 그의 생각이다.
물론 무모함은 문 사장에게 몇 번의 실패도 안겨 주었다. 그러나 문 사장은 몇 번의 실패와 어려움을 겪으면서도 미래를 준비했다.
“사업초기 3∼4년간은 준비가 제대로 되지 않아 2번이나 빈손이 되는 등 어려움을 겪었다. 그러나 소비자들이 무엇을 원하는지를 인식하면서 새로운 전기를 마련할 수 있었다.”
2번의 실패를 경험한 문 사장은 브랜드들의 재고를 모아 판매하는 일명 ‘땡 처리’ 업체에서 3년간 직장생활을 했다. 이 때 문 사장은 판매 반응에 따라 브랜드별, 아이템별 샘플을 모으고 해당 샘플에 대한 데이터를 정리했다. 당시 3년간 모은 샘플은 하숙방을 가득 채우고도 남을 만큼이었다.
“다시 장사를 시작했을 때는 자신감이 있었다. 3년간 축적한 판매에 대한 노하우와 일본 등 해외시장 조사를 통해 만들어낸 제품은 만들면 만드는 대로 팔렸다. 어떤 스타일은 2개월에 20만장이 팔릴 만큼 반응이 좋았다.”
그러나 문 사장은 소매점에서 자신의 제품이 어떻게 팔리고 있는지를 보고 또 한번의 고민에 빠졌다.
“제품이 좋아서 판매되는 것이 아니라 단순히 가격이 저렴해서 팔리고 있었다. 아무리 재래시장 제품이지만 가격만 싸다는 것은 경쟁력이 될 수 없다고 판단했다.”
문 사장은 다시 시작한다는 마음으로 제품을 다시 만들었다. 좋은 원단을 사용하고 행택과 라벨도 다시 만들었다.
그러나 이번에는 고객들이 외면했다. 품질을 올리고 나니 고객들이 원하는 가격과 1천원 정도의 갭이 생겼다.
“품질은 좋은데 소매상들이 외면했다. 품질은 유지하면서 가격을 내리기 위한 방법을 찾아야 했다. 가까운 원단업체와 공장을 설득, 원단가를 낮추고 공임을 줄였다.
좋은 품질에 가격까지 저렴하다는 소문이 퍼지면서 다시 활기를 되찾았다.
특히 판매가 활기를 되찾으면서 가격과 정보의 주도권이 나에게 왔다. 물량이 늘어나자 원단가격과 공임을 더욱 낮출 수 있었으며 판매가도 결정도 수월했다. 또 10여명의 소매상들로부터 고정적인 판매정보를 수집할 수 있었다. 만들면 만드는 데로 팔려 나갔으며 판매 적중율이 90%를 넘어섰다. 하루 4∼5천장을 팔며 남대문 시장에서 가장 잘 나가는 집으로 손꼽히기도 했다.”
문 사장은 IMF 직전이었던 지난 97년 또 한 번의 변화를 모색한다.
“당시 할인점과 백화점의 다점포화로 재래시장의 매출이 눈에 띄게 떨어지기 시작했다. 백화점 매대에서 제품을 팔았는데 품질과 가격 면에서 경쟁력이 있었다.”
「트윈키티」라는 상표로 IMF 직후 30여개 백화점에 입점했다. 대부분 업체들이 위축돼 있었지만 문 사장은 재래시장에서 축적한 노하우를 바탕으로 좋은 품질, 저렴한 가격, 발빠른 기동력을 내세워 고객층을 넓혀 나갔다.
올 초에는 「머라이언키즈」란 브랜드를 새롭게 선보였다. 10여년의 재래시장과 2년간의 백화점 영업을 바탕으로 새로운 브랜드를 출시한 것이다.
“상반기에는 백화점 영업에 대한 경험이 부족하고 남들이 만들어 놓은 룰에 맞추려다 보니 전반적으로 위축됐던 것이 사실이다. 그러나 하반기 들어 상품과 영업에 자신감을 얻었다. 재래시장이든 백화점이든 소비자들의 욕구를 철저히 분석하고 우리가 가진 장점을 최대한 활용하면 소비자들에게 인정받을 수 있다는 자신감을 얻었다.”
「머라이언키즈」는 이번 가을부터 최근 성인 캐주얼에서 유행하고 있는 어트랙티브 캐주얼로 컨셉을 전환했다. 과감한 변화를 통해 여타 브랜드와 차별화를 시도함은 물론 「머라이언키즈」만의 스타일로 소비자들에게 접근했다.
또 영업도 빅3에만 연연하지 않고 효율 중심으로 재편했다.
어떤 백화점에 입점하느냐도 중요하지만 어떤 자리에 들어가 얼마나 효율을 내느냐가 중요하다는 것이 문 사장의 영업방침이다.
「머라이언키즈」와 「트윈키즈」는 지난달 50개점에서 16억원의 매출을 올렸다.
“올 초부터 해외생산을 강화, 이번 추동에는 전체 물량의 80%를 해외에서 소싱하고 있다. 앞으로 티셔츠 등 일부 국내산 제품도 해외에서 생산할 방침이
품질은 유지하면서 가격을 내리기 위한 방법을
찾아야 했다
남대문 시장에서 하루 4∼5천장씩을 파는 최고의 장사꾼 문일우. 고생도 할만큼 했고 돈도 벌만큼 벌었다. 주변에서는 왜 사서 고생을 하느냐기도 하고 송충이는 솔잎을 먹어야 한다고 했다.
그러나 현실에 안주하는 것은 그의 삶의 방식이 아니었다.
IMF 여파가 한창일 때 그는 「트윈키티」라는 브랜드로 백화점에 진출했다.
무모할 만큼의 과감한 도전. 끊임없이 변신하는 노력. 20년 가까운 그의 사업역정을 지탱해온 그만의 단어다.
그는 규모가 작고 출발이 늦다고 해서 늘 선발업체를 뒤따라 가선 안된다고 생각한다. 오히려 무모할 만큼 과감한 결정으로 새로운 기회를 만들어야 한다는 것이 그의 생각이다.
물론 무모함은 문 사장에게 몇 번의 실패도 안겨 주었다. 그러나 문 사장은 몇 번의 실패와 어려움을 겪으면서도 미래를 준비했다.
“사업초기 3∼4년간은 준비가 제대로 되지 않아 2번이나 빈손이 되는 등 어려움을 겪었다. 그러나 소비자들이 무엇을 원하는지를 인식하면서 새로운 전기를 마련할 수 있었다.”
2번의 실패를 경험한 문 사장은 브랜드들의 재고를 모아 판매하는 일명 ‘땡 처리’ 업체에서 3년간 직장생활을 했다. 이 때 문 사장은 판매 반응에 따라 브랜드별, 아이템별 샘플을 모으고 해당 샘플에 대한 데이터를 정리했다. 당시 3년간 모은 샘플은 하숙방을 가득 채우고도 남을 만큼이었다.
“다시 장사를 시작했을 때는 자신감이 있었다. 3년간 축적한 판매에 대한 노하우와 일본 등 해외시장 조사를 통해 만들어낸 제품은 만들면 만드는 대로 팔렸다. 어떤 스타일은 2개월에 20만장이 팔릴 만큼 반응이 좋았다.”
그러나 문 사장은 소매점에서 자신의 제품이 어떻게 팔리고 있는지를 보고 또 한번의 고민에 빠졌다.
“제품이 좋아서 판매되는 것이 아니라 단순히 가격이 저렴해서 팔리고 있었다. 아무리 재래시장 제품이지만 가격만 싸다는 것은 경쟁력이 될 수 없다고 판단했다.”
문 사장은 다시 시작한다는 마음으로 제품을 다시 만들었다. 좋은 원단을 사용하고 행택과 라벨도 다시 만들었다.
그러나 이번에는 고객들이 외면했다. 품질을 올리고 나니 고객들이 원하는 가격과 1천원 정도의 갭이 생겼다.
“품질은 좋은데 소매상들이 외면했다. 품질은 유지하면서 가격을 내리기 위한 방법을 찾아야 했다. 가까운 원단업체와 공장을 설득, 원단가를 낮추고 공임을 줄였다.
좋은 품질에 가격까지 저렴하다는 소문이 퍼지면서 다시 활기를 되찾았다.
특히 판매가 활기를 되찾으면서 가격과 정보의 주도권이 나에게 왔다. 물량이 늘어나자 원단가격과 공임을 더욱 낮출 수 있었으며 판매가도 결정도 수월했다. 또 10여명의 소매상들로부터 고정적인 판매정보를 수집할 수 있었다. 만들면 만드는 데로 팔려 나갔으며 판매 적중율이 90%를 넘어섰다. 하루 4∼5천장을 팔며 남대문 시장에서 가장 잘 나가는 집으로 손꼽히기도 했다.”
문 사장은 IMF 직전이었던 지난 97년 또 한 번의 변화를 모색한다.
“당시 할인점과 백화점의 다점포화로 재래시장의 매출이 눈에 띄게 떨어지기 시작했다. 백화점 매대에서 제품을 팔았는데 품질과 가격 면에서 경쟁력이 있었다.”
「트윈키티」라는 상표로 IMF 직후 30여개 백화점에 입점했다. 대부분 업체들이 위축돼 있었지만 문 사장은 재래시장에서 축적한 노하우를 바탕으로 좋은 품질, 저렴한 가격, 발빠른 기동력을 내세워 고객층을 넓혀 나갔다.
올 초에는 「머라이언키즈」란 브랜드를 새롭게 선보였다. 10여년의 재래시장과 2년간의 백화점 영업을 바탕으로 새로운 브랜드를 출시한 것이다.
“상반기에는 백화점 영업에 대한 경험이 부족하고 남들이 만들어 놓은 룰에 맞추려다 보니 전반적으로 위축됐던 것이 사실이다. 그러나 하반기 들어 상품과 영업에 자신감을 얻었다. 재래시장이든 백화점이든 소비자들의 욕구를 철저히 분석하고 우리가 가진 장점을 최대한 활용하면 소비자들에게 인정받을 수 있다는 자신감을 얻었다.”
「머라이언키즈」는 이번 가을부터 최근 성인 캐주얼에서 유행하고 있는 어트랙티브 캐주얼로 컨셉을 전환했다. 과감한 변화를 통해 여타 브랜드와 차별화를 시도함은 물론 「머라이언키즈」만의 스타일로 소비자들에게 접근했다.
또 영업도 빅3에만 연연하지 않고 효율 중심으로 재편했다.
어떤 백화점에 입점하느냐도 중요하지만 어떤 자리에 들어가 얼마나 효율을 내느냐가 중요하다는 것이 문 사장의 영업방침이다.
「머라이언키즈」와 「트윈키즈」는 지난달 50개점에서 16억원의 매출을 올렸다.
“올 초부터 해외생산을 강화, 이번 추동에는 전체 물량의 80%를 해외에서 소싱하고 있다. 앞으로 티셔츠 등 일부 국내산 제품도 해외에서 생산할 방침이
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