리포지셔닝 매직 프로세스
2007-02-12 권 민 기자 km@fashioninsight.com
브랜드가 리포지셔닝이 되어야 한다는 것을 소비자가 느끼고, 경쟁자도 알고 그리고 자신도 인식할 때는 이미 늦은 시기이다.
물론 자신을 패션 브랜드(브랜딩을 통해서 마케팅 하는 브랜드)가 아니라 의류 유통 브랜드(판촉을 통해서 마케팅 하는 브랜드)라고 말한다면 리뉴얼은 매출을 올릴 수 있도록 나름대로 도움을 줄 것이다. 그러나 리뉴얼만으로는 리포지셔닝이 될 수 없다. 왜냐하면 고객이 가지고 있는 마음의 지도에서 위치를 바꾼다는 것은 좀처럼 변하기 어려운 영역이기 때문이다.
리뉴얼이 판촉의 영역이라면 리포지셔닝은 마케팅 영역이라고 전에 언급한 바가 있다. 즉 리포지셔닝의 모든 출발은 시장 관점과 고객관점에서 일어나는 브랜드 혁명이다.
M16소총을 쏘기 위해서 가장 먼저 해야 하는 일은 영점을 잡는 것이다. 영점이라는 것은 올바르게 탄착군(총알이 맞는 부분)을 잡는 것이다. 탄착군을 잡기 위해서는 먼저 가늠쇠와 가늠자를 이용하여 정확한 위치를 잡는다. 이와 같이 영점을 잡기 위해 가늠쇠와 가늠자를 조정하는 것처럼 성공적인 리포지셔닝을 위해서는 클릭크 조정이 필요하다.
가늠자에 해당하는 것은 우리의 고객이 누구인가에 대하여 솔직하고 진지하게 성찰하는 것이다. 비록 부인하고 싶고 예외라고 믿고 싶은 상황일지라도 우리는 매장 안에 들어오는 고객들을 정확하게 관찰을 하고 인정해야 한다.
초기에 선정한 황금 타겟(19세~21세)이 현재 우리의 고객이 아니라는 것을 인정하고 싶지 않아도 일단 지금 들어오는 고객이 어떻게 형성이 되었는지, 왜 우리 브랜드를 선택했는지, 그리고 초기에 설정한 고객들이 왜 빠져나갔는지를 파악해야 한다. 다시 말해서 원치 않았던 고객들의 유입경로를 파악하고 목표 고객들의 이탈경로를 파악하고 나면 리포지셔닝을 위한 준비가 30%는 끝났다고 할 수 있다는 것이다. 가늠쇠에 해당하는 것은 과연 우리의 경쟁자가 누구인가에 대한 대답이다. 경쟁자는 경쟁하고 싶은 경쟁자(벤치 마킹 브랜드 혹은 시장 선두 브랜드)와 경쟁하고 싶지 않은 경쟁자(소비자가 비교하는 브랜드)가 있다.
인정하고 싶지는 않을 경우일지라도 리포지셔닝을 위해서는 소비자가 비교하는 경쟁 브랜드를 우리의 경쟁 브랜드로 인정해야 한다. 그리고 차별화해야 한다. 물론 차별화 자체가 거대한 마케팅이라고 할 수 있다. 그러나 리포지셔닝을 위해서는 반드시 차별화 할 수 있는 무엇인가를 찾아야 한다.
어떤 브랜드는 벤치 마킹 브랜드를 복제함으로, 고품질 고가격으로, 잘 느끼지는 못하지만 나름대로 우기는 감도로, 그리고 광고 몇 컷으로 차별화 했다고 말하지만 이와 같은 것 만으로는 완벽한 차별화라고 말할 수 없다. 리포지셔닝을 위한 차별화는 비교우위를 갖는 것이 아니라 시장을 바꾸는 것이다.
이처럼 중요하고 어려운 리포지셔닝 전략에 대해서 지금까지 너무나 쉽게 생각하고 실행했던 것이 대부분의 현실이다. 그러나 시장을 재편성하는 본질적인 리포지셔닝을 원했다면 다시 기본으로 돌아가야 한다.
이 프로세스 맵이 어렵게 여겨지면 쉬운 약식 프로세스도 있다.
누구에게 말할 것인가?
무엇을 말할 것인가?
어떻게 말할 것인가?
만약에 이 세 가지의 질문에 대해서 주저 없이 대답하는 브랜드가 있다면 그 브랜드가 성공할 가능성에 대해서 80%의 확실성을 보장할 수 있다. 마지막 20%, 즉 최후의 완성도를 높이는 두 가지 질문이 있다.
다른 브랜드와는 무엇이 다른가?
그리고 소비자는 그것을 원하는가?
놀랍게도 최근 자행(?)되는 캐주얼 브랜드들의 리포지셔닝을 보면서 경악을 금치 못할 때가 많다. 첫 번째 이유는 리포지셔닝에 관한 목표와 전략에 관한 기획서가 거의 없다는 것이다.
물론 가지고 있는 것이 있기는 하나 그것들은 광고 대행사에서 구미에 맞게 만든 것이 대부분이다. 두 번째는 리포지셔닝의 결과들이 차별화가 아니라 모두 똑 같아지는 동질화라는 것이다.
매장의 카운터 뒷면에 설치된 우르르 함께 찍은 모델 사진부터 매장의 컬러와 상품 그리고 쇼핑백까지 각 브랜드마다 똑 같아지고 있다는 것은 이것을 증명해 주는 예이다. 세 번째는 리포지셔닝을 위한 광고와 판촉 마케팅이 부재한다는 것이다.
80년대에 주도권을 행사했던 브랜드들이 분발하여 다시 명동 상륙작전을 감행하는 것을 보면서 자랑스럽기도 하지만 측은한 마음이 동시에 드는 것을 부인할 수 없다.
비록 대부분이 리뉴얼로 그치는 것 같아서 아쉬운 마음이 들지만, 나름대로 열심히 분발하여 예전의 모습을 더욱 강화시켜서 보다 완성된 브랜드를 위한 자리 매김을 하고 있는 것 같다. 그러나 80년대를 이끌어 갔던 브랜드가 리뉴얼을 할 때 기억해야 할 점은 리포지셔닝 마케팅을 위해 들어가는 비용이 신규 브랜드를 런칭하는 비용보다 평균 4배가 넘는다는 것이
물론 자신을 패션 브랜드(브랜딩을 통해서 마케팅 하는 브랜드)가 아니라 의류 유통 브랜드(판촉을 통해서 마케팅 하는 브랜드)라고 말한다면 리뉴얼은 매출을 올릴 수 있도록 나름대로 도움을 줄 것이다. 그러나 리뉴얼만으로는 리포지셔닝이 될 수 없다. 왜냐하면 고객이 가지고 있는 마음의 지도에서 위치를 바꾼다는 것은 좀처럼 변하기 어려운 영역이기 때문이다.
리뉴얼이 판촉의 영역이라면 리포지셔닝은 마케팅 영역이라고 전에 언급한 바가 있다. 즉 리포지셔닝의 모든 출발은 시장 관점과 고객관점에서 일어나는 브랜드 혁명이다.
M16소총을 쏘기 위해서 가장 먼저 해야 하는 일은 영점을 잡는 것이다. 영점이라는 것은 올바르게 탄착군(총알이 맞는 부분)을 잡는 것이다. 탄착군을 잡기 위해서는 먼저 가늠쇠와 가늠자를 이용하여 정확한 위치를 잡는다. 이와 같이 영점을 잡기 위해 가늠쇠와 가늠자를 조정하는 것처럼 성공적인 리포지셔닝을 위해서는 클릭크 조정이 필요하다.
가늠자에 해당하는 것은 우리의 고객이 누구인가에 대하여 솔직하고 진지하게 성찰하는 것이다. 비록 부인하고 싶고 예외라고 믿고 싶은 상황일지라도 우리는 매장 안에 들어오는 고객들을 정확하게 관찰을 하고 인정해야 한다.
초기에 선정한 황금 타겟(19세~21세)이 현재 우리의 고객이 아니라는 것을 인정하고 싶지 않아도 일단 지금 들어오는 고객이 어떻게 형성이 되었는지, 왜 우리 브랜드를 선택했는지, 그리고 초기에 설정한 고객들이 왜 빠져나갔는지를 파악해야 한다. 다시 말해서 원치 않았던 고객들의 유입경로를 파악하고 목표 고객들의 이탈경로를 파악하고 나면 리포지셔닝을 위한 준비가 30%는 끝났다고 할 수 있다는 것이다. 가늠쇠에 해당하는 것은 과연 우리의 경쟁자가 누구인가에 대한 대답이다. 경쟁자는 경쟁하고 싶은 경쟁자(벤치 마킹 브랜드 혹은 시장 선두 브랜드)와 경쟁하고 싶지 않은 경쟁자(소비자가 비교하는 브랜드)가 있다.
인정하고 싶지는 않을 경우일지라도 리포지셔닝을 위해서는 소비자가 비교하는 경쟁 브랜드를 우리의 경쟁 브랜드로 인정해야 한다. 그리고 차별화해야 한다. 물론 차별화 자체가 거대한 마케팅이라고 할 수 있다. 그러나 리포지셔닝을 위해서는 반드시 차별화 할 수 있는 무엇인가를 찾아야 한다.
어떤 브랜드는 벤치 마킹 브랜드를 복제함으로, 고품질 고가격으로, 잘 느끼지는 못하지만 나름대로 우기는 감도로, 그리고 광고 몇 컷으로 차별화 했다고 말하지만 이와 같은 것 만으로는 완벽한 차별화라고 말할 수 없다. 리포지셔닝을 위한 차별화는 비교우위를 갖는 것이 아니라 시장을 바꾸는 것이다.
이처럼 중요하고 어려운 리포지셔닝 전략에 대해서 지금까지 너무나 쉽게 생각하고 실행했던 것이 대부분의 현실이다. 그러나 시장을 재편성하는 본질적인 리포지셔닝을 원했다면 다시 기본으로 돌아가야 한다.
이 프로세스 맵이 어렵게 여겨지면 쉬운 약식 프로세스도 있다.
누구에게 말할 것인가?
무엇을 말할 것인가?
어떻게 말할 것인가?
만약에 이 세 가지의 질문에 대해서 주저 없이 대답하는 브랜드가 있다면 그 브랜드가 성공할 가능성에 대해서 80%의 확실성을 보장할 수 있다. 마지막 20%, 즉 최후의 완성도를 높이는 두 가지 질문이 있다.
다른 브랜드와는 무엇이 다른가?
그리고 소비자는 그것을 원하는가?
놀랍게도 최근 자행(?)되는 캐주얼 브랜드들의 리포지셔닝을 보면서 경악을 금치 못할 때가 많다. 첫 번째 이유는 리포지셔닝에 관한 목표와 전략에 관한 기획서가 거의 없다는 것이다.
물론 가지고 있는 것이 있기는 하나 그것들은 광고 대행사에서 구미에 맞게 만든 것이 대부분이다. 두 번째는 리포지셔닝의 결과들이 차별화가 아니라 모두 똑 같아지는 동질화라는 것이다.
매장의 카운터 뒷면에 설치된 우르르 함께 찍은 모델 사진부터 매장의 컬러와 상품 그리고 쇼핑백까지 각 브랜드마다 똑 같아지고 있다는 것은 이것을 증명해 주는 예이다. 세 번째는 리포지셔닝을 위한 광고와 판촉 마케팅이 부재한다는 것이다.
80년대에 주도권을 행사했던 브랜드들이 분발하여 다시 명동 상륙작전을 감행하는 것을 보면서 자랑스럽기도 하지만 측은한 마음이 동시에 드는 것을 부인할 수 없다.
비록 대부분이 리뉴얼로 그치는 것 같아서 아쉬운 마음이 들지만, 나름대로 열심히 분발하여 예전의 모습을 더욱 강화시켜서 보다 완성된 브랜드를 위한 자리 매김을 하고 있는 것 같다. 그러나 80년대를 이끌어 갔던 브랜드가 리뉴얼을 할 때 기억해야 할 점은 리포지셔닝 마케팅을 위해 들어가는 비용이 신규 브랜드를 런칭하는 비용보다 평균 4배가 넘는다는 것이
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