맥킨지의 경영비법 - 이렇게 일해라!
2007-01-22 최종옥/코스모스 대표 www.bookcosmos.com
맥킨지는 일하는 마인드가 다르다 ●에단 라지엘·폴 프리가 지음/이순주 옮김
제1장 문제의 구조화
비즈니스 문제를 구조화해서 사실에 근거한 철저한 분석을 하는 능력은 맥킨지 컨설턴트들이 갖고 있는 핵심기술 중 하나이다. 맥킨지의 문제해결 과정은 구조화된 분석틀을 사용해 사실에 근거한 가설을 설정하는 것으로 시작해서 그 가설을 입증하거나 반증하는 자료를 수집하고 분석하는 것으로 이어진다.
맥킨지는 흔히 “사실에 근거한”이라는 용어로 구조화를 설명하지만 실제 문제해결 과정은 사실이 아니라 구조화로 시작된다. 구조화란 특정한 문제를 해결하기 위한 분석틀을 말할 수도 있고 문제의 범위를 정의해서 그것을 구성 요소들로 세분화하는 것을 의미할 수도 있다. 어느 쪽이건 맥킨지 컨설턴트들은 구조화로 당면 이슈를 신속하게 파악해서 적당한 해결책에 대한 초기 가설을 세운다.
적절한 분석틀을 사용해서 문제를 본질적인 구성 요소로 세분하고 나면 적당한 해결책에 대한 가설 설정이라는 문제해결 과정의 다음 단계로 넘어갈 수 있다. 맥킨지인들은 사실을 일일이 분석해서 최종적으로 어떤 대답을 제시할 것인지 결정하기보다는 가설을 입증하거나 반증할 목적으로 문제와 관련된 사실을 분석하는 것이 훨씬 더 효과적이라고 믿는다.
제2장 분석 설계
초기 가설을 설정한다는 것은 “첫 회의에서 문제를 해결한다.”는 것이다. 하지만 일이 그렇게 간단하면 얼마나 좋을까. 문제의 해결책을 찾았다고 해서 일이 끝나는 것이 아니라 그것이 정당한 것임을 입증해야 한다. 그러기 위해서는 사실에 근거한 분석을 해야 한다. 분석을 설계할 때에는 직관과 자료 간에 균형을 이루는 것이 중요하다. 신경제 체제에서는 맥킨지도 완전히 새로운 길을 갈 때에는 직감에 의존할 수밖에 없다는 지적이 나오고 있지만 그들의 전통적인 문제해결 과정에는 직관의 여지가 전혀 없었다.
이와는 대조적으로 많은 의사결정자들은 전적으로 직감에 의존하기를 좋아한다. 본능 혹은 직감에 의존하는 것이 꼭 나쁜 것만은 아니다. 실제로 성공한 많은 경영인들이 신속하게 훌륭한 결정을 내릴 수 있는 매우 정확한 본능을 가지고 있으며 그 덕에 성공할 수 있었다. 그러나 그들처럼 경험이 많지 않거나 본능 외에 다른 대안을 찾고 싶은 사람들은 여건이 허락하는 한 최대한 사실에 근거한 분석을 통해 결정을 내리라고 권하고 싶다.
제3장 자료 수집
초기 가설을 설정하고 그것을 입증하기 위해 필요한 분석들을 결정한 다음에는 분석에 필요한 자료 수집이라는 따분하면서도 매우 중요한 일을 해야 한다. 사실에 대한 끊임없는 욕구는 맥킨지 컨설팅의 상징이며, 자료 수집은 가장 중요한 컨설팅 기술 중의 하나이다. 하지만 사실에 근거한 분석과 직관간에 균형이 이루어져야 한다는 사실 역시 중요하다.
연구·조사의 목적은 최대한 많은 자료를 얻는 것이 아니라 가능한 한 빨리 가장 중요한 자료를 찾는 것이다. 자료 검색을 위해 오랜 시간을 투자했지만 별로 소득은 없었던 경험이 있는가? 이런 경험은 누구라도 피하고 싶을 것이다.
첫째, 사실을 중시하라. 둘째, “아는 바 없다”는 말을 인정하지 말라. 셋째, 연구·조사를 위한 구체적인 요령을 파악하라.
맥킨지는 인터뷰에 많이 의존한다. 사실, 인터뷰는 모든 맥킨지 프로젝트의 일부분이며, 그것은 일차적인 자료를 만들어 낼뿐만 아니라 이차적인 자료의 중요한 출처를 알아내기도 한다. 인터뷰는 자료 수집의 차원을 넘어 아이디어를 시험하고 더 많은 동의를 얻어내는 장치 역할을 하기도 한다.
첫째, 인터뷰 가이드를 만들되 간결해야 한다. 둘째, 세심하게 배려하라. 셋째, 인터뷰를 끝낸 뒤 후속 조치를 확실히 하라.
「비즈니스 위크」의 최근 조사에 따르면 158개의 다국적 기업 가운데 80% 이상이 이미 공식적인 지식경영 프로그램을 갖고 있거나 개발 중에 있다고 한다.
맥킨지의 경우 오래 전부터 지식경영 부문의 리더로 인정받아 왔으며, 다른 조직의 지식경영화에 도움이 될 수 있는 자원을 많이 가지고 있다. 그렇다면 지식경영이란 무엇인가?
우선 지식이란 자료(data)나 정보(information)가 아니라는 사실을 알아야 한다. 먼저 각자의 머리에서 시작되어(이른바 ‘성문화되지 않은 지식’) 토론이나 문서화를 통해 다른 사람과 공유하게 된다(이 시점에서 ‘성문화’가 된다). 지식경영이란 조직의 성문화되거나 성문화되지 않은 지식의 가치를 극대화하는 체계적인 과정인 것이다.
제4장 결과 해석
가설은 결국 입증하거나 반증되어야 하며, 자료는 그 자체만으로는 아무런 의미가 없다. 이런 사실들을 이용해서 조직에 가치를 부가해 줄 통찰력을 만들어 내느냐 못하느냐는 전적으로 당신과 당신 팀에게 달려있다.
고객은 그들의 비즈니스에 부가가치를 만들어 낼 수 있는 조언을 얻기 위해 돈을 지불한다. 그 조언이란 컨설팅 과정, 확
비즈니스 문제를 구조화해서 사실에 근거한 철저한 분석을 하는 능력은 맥킨지 컨설턴트들이 갖고 있는 핵심기술 중 하나이다. 맥킨지의 문제해결 과정은 구조화된 분석틀을 사용해 사실에 근거한 가설을 설정하는 것으로 시작해서 그 가설을 입증하거나 반증하는 자료를 수집하고 분석하는 것으로 이어진다.
맥킨지는 흔히 “사실에 근거한”이라는 용어로 구조화를 설명하지만 실제 문제해결 과정은 사실이 아니라 구조화로 시작된다. 구조화란 특정한 문제를 해결하기 위한 분석틀을 말할 수도 있고 문제의 범위를 정의해서 그것을 구성 요소들로 세분화하는 것을 의미할 수도 있다. 어느 쪽이건 맥킨지 컨설턴트들은 구조화로 당면 이슈를 신속하게 파악해서 적당한 해결책에 대한 초기 가설을 세운다.
적절한 분석틀을 사용해서 문제를 본질적인 구성 요소로 세분하고 나면 적당한 해결책에 대한 가설 설정이라는 문제해결 과정의 다음 단계로 넘어갈 수 있다. 맥킨지인들은 사실을 일일이 분석해서 최종적으로 어떤 대답을 제시할 것인지 결정하기보다는 가설을 입증하거나 반증할 목적으로 문제와 관련된 사실을 분석하는 것이 훨씬 더 효과적이라고 믿는다.
제2장 분석 설계
초기 가설을 설정한다는 것은 “첫 회의에서 문제를 해결한다.”는 것이다. 하지만 일이 그렇게 간단하면 얼마나 좋을까. 문제의 해결책을 찾았다고 해서 일이 끝나는 것이 아니라 그것이 정당한 것임을 입증해야 한다. 그러기 위해서는 사실에 근거한 분석을 해야 한다. 분석을 설계할 때에는 직관과 자료 간에 균형을 이루는 것이 중요하다. 신경제 체제에서는 맥킨지도 완전히 새로운 길을 갈 때에는 직감에 의존할 수밖에 없다는 지적이 나오고 있지만 그들의 전통적인 문제해결 과정에는 직관의 여지가 전혀 없었다.
이와는 대조적으로 많은 의사결정자들은 전적으로 직감에 의존하기를 좋아한다. 본능 혹은 직감에 의존하는 것이 꼭 나쁜 것만은 아니다. 실제로 성공한 많은 경영인들이 신속하게 훌륭한 결정을 내릴 수 있는 매우 정확한 본능을 가지고 있으며 그 덕에 성공할 수 있었다. 그러나 그들처럼 경험이 많지 않거나 본능 외에 다른 대안을 찾고 싶은 사람들은 여건이 허락하는 한 최대한 사실에 근거한 분석을 통해 결정을 내리라고 권하고 싶다.
제3장 자료 수집
초기 가설을 설정하고 그것을 입증하기 위해 필요한 분석들을 결정한 다음에는 분석에 필요한 자료 수집이라는 따분하면서도 매우 중요한 일을 해야 한다. 사실에 대한 끊임없는 욕구는 맥킨지 컨설팅의 상징이며, 자료 수집은 가장 중요한 컨설팅 기술 중의 하나이다. 하지만 사실에 근거한 분석과 직관간에 균형이 이루어져야 한다는 사실 역시 중요하다.
연구·조사의 목적은 최대한 많은 자료를 얻는 것이 아니라 가능한 한 빨리 가장 중요한 자료를 찾는 것이다. 자료 검색을 위해 오랜 시간을 투자했지만 별로 소득은 없었던 경험이 있는가? 이런 경험은 누구라도 피하고 싶을 것이다.
첫째, 사실을 중시하라. 둘째, “아는 바 없다”는 말을 인정하지 말라. 셋째, 연구·조사를 위한 구체적인 요령을 파악하라.
맥킨지는 인터뷰에 많이 의존한다. 사실, 인터뷰는 모든 맥킨지 프로젝트의 일부분이며, 그것은 일차적인 자료를 만들어 낼뿐만 아니라 이차적인 자료의 중요한 출처를 알아내기도 한다. 인터뷰는 자료 수집의 차원을 넘어 아이디어를 시험하고 더 많은 동의를 얻어내는 장치 역할을 하기도 한다.
첫째, 인터뷰 가이드를 만들되 간결해야 한다. 둘째, 세심하게 배려하라. 셋째, 인터뷰를 끝낸 뒤 후속 조치를 확실히 하라.
「비즈니스 위크」의 최근 조사에 따르면 158개의 다국적 기업 가운데 80% 이상이 이미 공식적인 지식경영 프로그램을 갖고 있거나 개발 중에 있다고 한다.
맥킨지의 경우 오래 전부터 지식경영 부문의 리더로 인정받아 왔으며, 다른 조직의 지식경영화에 도움이 될 수 있는 자원을 많이 가지고 있다. 그렇다면 지식경영이란 무엇인가?
우선 지식이란 자료(data)나 정보(information)가 아니라는 사실을 알아야 한다. 먼저 각자의 머리에서 시작되어(이른바 ‘성문화되지 않은 지식’) 토론이나 문서화를 통해 다른 사람과 공유하게 된다(이 시점에서 ‘성문화’가 된다). 지식경영이란 조직의 성문화되거나 성문화되지 않은 지식의 가치를 극대화하는 체계적인 과정인 것이다.
제4장 결과 해석
가설은 결국 입증하거나 반증되어야 하며, 자료는 그 자체만으로는 아무런 의미가 없다. 이런 사실들을 이용해서 조직에 가치를 부가해 줄 통찰력을 만들어 내느냐 못하느냐는 전적으로 당신과 당신 팀에게 달려있다.
고객은 그들의 비즈니스에 부가가치를 만들어 낼 수 있는 조언을 얻기 위해 돈을 지불한다. 그 조언이란 컨설팅 과정, 확
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