1장 세상이 변하고 있다-경쟁자, 어디에 있나? 우리가 생각하는 것 이상으로 일본의 편의점 역할은 다양하다. 복사기, 사진 현상, 팩스 서비스는 기본이다. 택배 접수도 주요 수익원의 하나이다. 전기요금, 수도요금, 심지어 시청료 등 공공요금을 납부할 수도 있다. 은행은 근무시간에만 받지만 이 곳은 24시간 문을 열기 때문에 훨씬 편리하다. 과거에는 구멍가게들만이 편의점의 출현에 긴장하였다. 그러나 이제는 모든 업종에서 편의점의 변화를 주시하고 있다. 언제 자기들의 영역을 침범할지 모르기 때문이다. 과거와 경쟁자가 달라졌다. 코카콜라는 자사의 경쟁자를 수분이라고 정의한다. 인간이 하루에 필요로 하는 수분의 양은 약 2리터, 그런데 코카콜라의 연간 판매량을 전세계 인구와 365일로 나누면 57밀리리터에 불과할 뿐이다. 그래서 그들은 콜라가 성숙된 시장이 아니라 성장하고 있는 시장이라고 주장한다. 지금 당신은, 당신의 회사는 어떠한가? 자신이 속해 있는 시장에서 선두권이라고 자만하고 있지는 않은가? 후발주자들이 따라오려면 멀었다고 게으름을 피우고 있지는 않은가? 2장 고객도 바뀌고 있다-변화하는 고객을 읽어라 시간의 흐름에 따라, 환경이 변화함에 따라 모든 것이 변한다. 고객도 마찬가지다. 디지털 시대에 접어들면서 거래의 주도권이 고객에게 넘어갔다. 심지어 고객이 기업에게 마진을 붙여주기도 한다. 또한 고객 확보보다 고객 보유의 중요성이 증대하고 있다. 기업, 채널간 경쟁이 치열해지면서 잠재고객을 실제고객으로 전환하는 데 많은 비용이 발생한다. 경쟁사로부터 새로운 고객을 유인하는 것보다 기존 고객의 만족도와 충성도를 향상시켜 평생고객으로 전환시키는 것이 더욱 효과적이다. 실제로 고객 유지율을 5% 향상시키면 이익증가율은 최저 25%에서 최고 95%에 달한다는 연구보고도 있다. ‘모든 고객이 왕’인 시대는 끝났다. 이익 기여도가 높은 고객은 황제이다. 그렇지 못한 고객은 골칫덩이일 뿐이다. 은행도 저축이나 대출금액이 500만원 이하인 고객은 고객이 아니다. 이들 때문에 들어가는 비용이 오히려 크다. 경영실적이 좋은 은행은 이들을 어떻게 제거할지 많은 고민을 하고 있다. 모든 고객을 왕처럼 모시는 은행은 퇴출 또는 합병 대상으로 남을 뿐이다. 이익이 되는 고객과 그렇지 않은 고객으로 정확하게 분류할 수 있어야 한다. 이익에 기여하지 않는 고객을 소리 소문 없이 제거할 수 있는 능력도 요구된다. 3장 기업이 달라져야 한다-20대 80의 법칙을 체득하자 언제부터인가 ‘20대 80의 법칙’이라는 용어가 사람들 사이에 널리 쓰이고 있다. 어떤 제조업체가 생산하는 품목 가운데 20%의 아이템이 매출의 80%를 점유한다는 것이 20대 80의 법칙의 적용이다. 이 법칙은 1872년, 이탈리아 경제학자 빌프레도 파레토가 19세기 영국의 부와 소득의 유형을 연구하던 중 ‘전 인구의 20%가 전체 부의 80%를 차지하고 있다’는 사실을 발견한 데서 시작했다. 다른 시대, 어느 나라의 자료를 조사해 보더라도 결과는 마찬가지였다. 이 발견이 바로 ‘20대 80의 법칙'이다. 실제 20대 80의 원리는 우리 사회에서 아주 보편적으로 나타난다. 맥주 회사에서는 소비자의 20%가 소비의 80%를 책임지고 있다고 말한다. 당연한 말이다. 주당들의 술 소비량을 일반인이 어찌 따라갈 수 있으랴…. 그렇다면 이 20대 80의 법칙을 어떻게 활용해야 할까? 첫째, 핵심 인력을 집중적으로 관리해야 한다. 20%의 능력 있는 사원이 기업 이익의 80%를 낸다. 이들만을 집중적으로 관리하면 회사는 자연스럽게 번영한다는 것이다. 둘째, 무조건 열심히 일하라고 강요하는 것은 의미가 없다. 집중적으로 투입한 업무시간의 20%가 전체 가치의 80%를 만들어내므로 의미 있는 20%의 시간확보가 관건이다. CEO가 반드시 알아야 할 법칙은 ‘개미의 20대 80 법칙'이다. 100마리 개미 중 열심히 일을 하는 20마리의 개미가 80%의 효율을 올리고 있는 것이다. 그런데 재미있는 사실은 일을 열심히 하는 20마리를 모아놓고 일을 시키면, 이 중에서 4마리만 열심히 일하고 나머지 16마리는 게을러진다는 것이다. 이것은 자연의 섭리이다. 조직을 운영할 때도 A급 인력만으로 운영하기는 힘들다. B급, C급이 공존해야 A급이 빛을 발하는 법이다. A급만으로 조직을 구성하면 A급 중에서 일부만 A급으로 남게된다는 사실을 잊지 말아야 할 것이다. 오히려 A급 인력에게 힘을 실어주기 위해서는 B급, C급도 적당히 섞여 있어야 함을 명심해야 한다. 차별화할 수 없으면 포기하라 1967년 후발업체로 항공 사업에 뛰어든 사우스웨스트에어라인은 기존의 항공사와는 전혀 다른 노선을 걸었다. 바로 ‘낮은 가격에 낮은 서비스’이다. 이 항공사는 전체 운항노선의 80% 이상을 750마일 이하의 거리만을 비행하기로 하고, 고속버스

최종옥/북코스모스 대표
www.bookcosmos.com