변방에서 중심으로 우뚝 선 「팬콧」 「스타일난다」

「팬콧」과 「스타일난다」. 작년 패션업계에 신선한 자극을 안겨준 이 ‘핫’ 브랜드들에겐 몇 가지 공통점이 있다. 온라인에서 출발해 최근 오프라인 진출에 성공했고, 급기야 시장을 주도하는 새로운 강자로 떠올랐다는 점이다. 이들은 영역은 다르지만 온라인을 기반으로 쌓은 탄탄한 인지도와 ‘아이덴티티’를 십분 살린 마케팅, 젊은 오너의 기지 등으로 승승장구 하고 있다.

「팬콧」과 「스타일난다」는 기존 패션기업과 차별화된 방식으로 소비자를 공략했고, 패션업계 변방에서 단숨에 주류 세력으로 발돋움했다. 이들은 오프라인에서도 맹활약하며, 「팬콧」과 「스타일난다」의 명성이 단지 ‘온라인이란 블루오션 덕분 만은 아니었다’는 것을 업계에 당당히 증명했다.
온라인 시장의 성숙기에서, 이들이 찾은 새로운 경쟁력은 무엇일까. 

◇ 「팬콧」 론칭 3년 만에 600억원 돌파

2009년 론칭한 「팬콧」은 3년만에 연 매출 600억원대의 중견 브랜드로 급부상했다. 시장이 저성장기에 접어든 현재 「팬콧」의 600억원은 호황기 1000억원에 못지않은 성과라고 할 수 있다.

「팬콧」의 성공 요인에는 특별한 점이 있다. 먼저 상품 기획의 출발이 달랐다. 기존 브랜드들이 과거 판매 데이터나 경쟁 브랜드에 집중한 반면, 「팬콧」은 ‘현재 소비자들이 무엇을 원하는지’를 파악하는 데 에너지를 쏟았다.

「팬콧」은 천편일률적인 기존 브랜드와 차별화해 비비드한 컬러와 톡톡 튀는 캐릭터를 접목했다. 팝아이, 팝덕 등 ‘크리에이티브팀’이 개발한 「팬콧」만의 캐릭터는 브랜드 아이덴티티를 명확히 전달하면서, ‘논 에이지’ 브랜드로 성장하는 원동력이 됐다.

접근이 쉬운 아이템과 이미지로 온라인에서 인기를 끈 「팬콧」은 이후 신세계백화점 편집숍 『T위드』에서 볼륨화의 성공 가능성을 확인하고, 토털 브랜드로 변신했다.

티셔츠 중심이던 상품은 맨투맨, 후드, 아우터로 확대됐다. 초반 시행착오는 있었지만 선기획과 영업 시스템이 안정화되자 대리점 개설에도 박차를 가할 수 있었다.

2010년 20억원에 불과하던 매출은 2011년 250억원까지 뛰어 올랐다. 대리점을 중심으로 매장이 58개까지 늘었기 때문이다. 2012년에는 백화점 유통이 64개로 확대, 전체 116개 매장에서 600억원의 매출을 올렸다.

◇ 쇼핑몰 넘어 ‘아이콘’으로, 「스타일난다」

「스타일난다」는 더 이상 온라인에 넘쳐나는 ‘쇼핑몰 가운데 하나(One of Them)’가 아니다. 온라인 최강자로 자리매김한 데 이어 10~20대 여성들의 아이콘이자 그들이 선호하는 1위 브랜드로 자리잡았다.

지난해 9월 문을 연 홍대 직영점은 규모만 1320㎡(400평)에 이른다. 크기는 비슷하나, 인근 대형 SPA 매장과는 ‘발상’부터 다르다. 「스타일난다」는 단순한 판매처를 넘어 「스타일난다」에서만 살 수 있는 ‘특별한 경험’을 판매한다. 디제잉 뮤직 박스부터 무료 포토부스, 화장품을 자유롭게 시연해 볼 수 있는 「3컨셉아이즈」 등 재미 요소에 여성들은 시간 가는 줄 모른다. 최근엔 해외로 소문이 퍼져 20대 중국 관광객들의 필수 방문 코스로도 자리잡았다.

백화점 진출도 순항 중이다. 지난해 9월 입점한 롯데백화점 영플라자 명동점에선 꾸준히 매출 상위 그룹에 들고 있다.

시대의 가장 핫한 트렌드를 캐치해 ‘여성들이 동경하는 여성’을 만들어 내는 「스타일난다」. 이 회사는 상품 개발에도 적극적이다. 동대문 사입 쇼핑몰로 출발해 현재는 70%를 자체 제작으로 전환했다. 여기에 최근 론칭한 코스메틱 「3컨셉아이즈」가 매출의 시너지 효과를 극대화하고 있다.

◇ 온라인 기반이 성공 이끌다
두 브랜드가 시장 주도세력으로 떠오른 데는 ‘온라인 비즈니스’ 기반이 큰 힘이 됐다.

이들에겐 빠르게 소비자 반응을 체크하고 시시각각 대응해야 하는 온라인 시장 생리가 익숙했다. 때문에 의사 결정과 실행 속도가 상대적으로 느린 패션기업에 비해 발 빠른 시장 대응이 가능했다.
「팬콧」은 ‘500m’, ‘인다스타일’ 등 자사가 운영하는 온라인 셀렉트숍을 통해 타깃의 소비 패턴을 빠르게 읽어냈다. 「스타일난다」 역시 온라인 쇼핑몰을 ‘커뮤니티화’하고, 여성들의 니즈를 정확하게 짚어냈다.

소위 ‘주류’ 브랜드들은 안정적인 매출을 위해 새로운 디자인 상품을 내놓지 못했다. 제도권 브랜드가 만든 획일화된 시장 환경은 「팬콧」과 「스타일난다」에겐 큰 기회였다.

◇ 패션 경력 無, 고정관념 깼다
「팬콧」과 「스타일난다」의 CEO는 모두 패션업계에 근무해 본 경험이 없다. 자칫 핸디캡으로 작용할 수도 있지만 이들은 오히려 고정관념 없이, 소비자 관점으로 접근하는 기지를 발휘했다. 

김소희 「스타일난다」 대표는 “어릴 적 선망의 대상이던 브랜드가 어느 순간 대규모 재고처리 행사를 하는 것을 보며 ‘브랜드의 가치’에 대해 제고하게 됐다”면서 “사업을 시작한 이후 소비자들의 신뢰를 다지기 위해 세일에도 신중을 기하고, 재고 관리에 더 힘쓰고 있다. 자체 제작 비중을 높이고, 1일 주문 시스템을 구축한 이유도 그 때문”이라고 밝혔다.

한 번에 대량 생산하기보다 판매 반응을 체크하면서 소량 오더를 통해 재고율을 최소화 하기 위해서다.
대신 김 대표는 프로모션 업체를 통하지 않고 원단 구매부터 봉제까지 협력업체를 직접 관리해 생산 비용을 최소화 한다.

또 한 번 인연을 맺은 업체들에게 꾸준히 일감을 밀어주기 때문에 원부자재 구매나 봉제 공임에서도 경쟁력을 확보했다.

◇ 2013년 이들의 도전은 계속된다
「팬콧」은 지난해 11월 중국의 「폴프랭크」 라이선시 회사 ‘홍방집단’과 라이선스 계약을 체결했다. 올해부터 북경을 중심으로 10여개 직영 매장을 열고, 여름부터 대리상을 통해 전국 판매할 계획이다.
김민식 「팬콧」 대표는 “글로벌 브랜드들과 견줘도 손색 없는 수준의 대우를 받았다”면서 “「팬콧」의 상품력과 브랜드력을 국제적으로 인정받은 결과”라고 말했다.

「스타일난다」 역시 오프라인 매장 확대와 해외 진출을 추진하고 있다. 국내에서는 지방 주요 상권에 후보지를 물색하고 있으며, 미주와 동남아 지역 파트너사와 합작한 대형 직영점 오픈도 검토 중이다.

김하나 기자
khn@fi.co.kr