존경하는 선배님께 어제 저녁에 들은 선배님의 고민에 대해 제 나름의 생각을 이야기 해 드리고 싶어 펜을 들었습니다. 짧은 소견이지만 도움이 되었으면 합니다 어제 선배님은 한 회사의 경영자로서 직원들에 대한 섭섭함을 말씀하셨지요. 어떤 직원은 그렇게 신뢰하고 믿고 의지했는데 조그만 조직 변화를 소화해 주지 못하고 떠나버렸다고, 또 한 직원은 중요한 자리에 입사하기로 했었는데 만 하루 근무하더니 분위기가 자기와 맞지 않는다고 그만 두고 다른 회사로 가버렸다고, 도무지 직원들이란 충성심도, 신의도, 끈기도 없어 보이는데 이런 직원들과 앞으로 어떻게 사업을 해 가야 할지 막막하시다고 하셨지요. 요즘 시중에 「인재 쟁탈전」이란 책이 있다고 하던데 말 그대로 좋은 직원을 확보하고 관리하는 것이 전쟁을 치르는 것처럼 어렵게 느껴진다고 말씀하셨지요. 선배님, 그 자리에서는 도리어 제가 선배님에게 문제가 있는 것은 아니냐고 다그쳤지만 돌아오면서 선배님께 죄송한 마음이 들었습니다. 그렇지 않아도 힘드실 텐데 시원한 답은 해 드리지 못하고 오히려 다그쳤으니… 그래서 잠자리에서 고민을 좀 했죠. 어떻게 이 문제를 이해해야 할까? 그래서 나름으로 피터 드러커 선생님 등의 말씀을 참고해서 정리해 보았습니다. 선배의 고민에 대해 석학들은 한마디로 이렇게 이야기 하고 있는 것 같습니다. ‘직원들의 실체가 변했다. 따라서 직원들을 바라보는 관점과 직원을 대하는 방법이 달라져야 한다’고. 전통적으로 경영자들은 직원들을 ‘종업원’으로 보아 왔습니다. 전통적인 산업 시대에서 경영자와 종업원이란 생산 수단의 소유 여부에 따라서 구분 되었던 개념이었죠. 경영자 혹은 자본가들이란 생산 수단(예를 들어 자본, 기계, 부동산 등)을 소유한 사람들이고 종업원들이란 생산 수단을 소유하지 못하고 단지 노동력으로서 고용된 사람들을 이야기 하는 개념 이었습니다. 그런데 근대 이후에 교육제도의 발달로 사람들의 지식 수준이 높아지고 산업의 고도화로 기업의 생산 요소 중 가장 중요한 생산 수단이 자본이나 부동산이 아닌 사람의 지식이 되면서 전통적인 경영자-종업원 관계는 문제가 생기기 시작했다고 볼 수 있습니다. 생산 수단이 없는 노동자들을 다루던 기존의 방식으로는 더 이상 생산 수단을 스스로 가지고 있는 사람들(일명 지식 자본가)을 움직일 수 없게 되었다는 말이죠. 물론 지금 현재의 종업원들이 지식 자본가냐? 아니면 노동자냐? 하는 문제를 제기할 수 있습니다만 부인할 수 없는 사실은 우리가 지금 함께 일하고 있는 직원들은 대부분 고등 교육을 받은 사람들이고 나름대로 지식 자본가로 성장해 가고 있고, 끊임 없이 지식 자본가로 성장하기를 원하는 엄연한 지식 자본가들이라는 사실입니다. 다만 경영자들이 직원들을 지식자본가로 보느냐? 아니면 단순한 종업원으로 보느냐의 관점 차이만 있을 뿐이죠. 이제 힘(Power)은 전통적인 자본가들만이 소유하고 있는 것이 아니라 종업원들도 ‘지식’이라는 보이지 않는 무형 자본을 소유하게 되면서 경영자와 종업원 간에 파워 쉬프트(Power Shift)가 일어나고 있다고 볼 수 있습니다. 과거에는 파워를 가진 자본가가 힘이 없는 사람들을 은혜로 고용해 주는 시대였다면 이제는 대등한 자본(유형의 자본과 지식이라는 무형의 자본)을 가진 두 사람이 하나의 목적을 이루기 위해 일정한 약속을 기초로 서로 파트너로서 동역(同役)하는 시대가 되었다고 할 수 있습니다. 이런 시대적인 변화를 읽지 못하고 직원들을 단순한 종업원으로 대하는 경영자들은 이제 훌륭하고 능력있는 직원들과 함께 일하는 것이 어려워 질 수 있습니다. 선배님, 그러나 아직은 과도기여서 직원들도 사실 자기들이 어떤 힘을 가졌는지 잘 모른 채 전통적인 종업원 마인드로 일하고 있는 사람들이 많이 있습니다. 그러나 시간이 갈수록 직원들이 자신이 가지고 있는 지식의 힘을 깨닫게 되면 직원들의 요구나 움직임은 이전과 많이 달라질 수 있습니다. 직원들이 자신을 지식 자본가로 자각하게 되면 직원들의 요구는 다음과 같이 달라질 수 있을 것으로 생각 됩니다. 첫째는 자기를 단순한 피고용자가 아니라 Partner로서 대해줄 것을 기대할 것입니다. 그래서 은혜를 베풀고 있다는 시혜자로서 직원들을 대하기보다는 직원들도 하나의 ‘지식’이라는 자본을 가진 파트너로 보고 상호 존중하는 태도로 대할 필요가 있을 것입니다. 둘째로 직원들이 이제 자신의 ‘지식’이 자기에게 힘을 주는 유일한 원천이라는 사실을 깨닫게 되면 그 지식을 지속적으로 개발해가고 발전시켜 가는데 지대한 관심이 있을 것이고 그 어느 때 보다도 자기 개발의 기회를 요구하게 될 것입니다. 이제 직원들은 자기 개발 기회를 금전적인 보상 이상으로 생각하게 될 것입니다. 그래서 우수한 직원들을 유치하

선 원 규
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