‘스타일난다’의 뷰티 브랜드 ‘쓰리컨셉아이즈’ 롯데면세점 소공점

고객은 먼저‘이런 변화야’라고 말하진 않지만, 기존과 다른 변화된 가치제안을 받아 들면 ‘그래 바로 내가 원했던 게 이것이야’라고 행동으로 답하게 된다.

흔히 경기가 가라앉기 시작하면 경영의 중심추는 성장축보다는 생존축으로 기울기 마련이다. 이와 함께 등장하는 익숙한 단골 화두 또한 ‘기본으로 돌아가라(return to the basic)’ 일색이다. 그런데 문제는 바로 ‘이 기본, Basic이 우리 패션 비즈니스에서는 과연 무엇인가?’ 라는 것이다.

문자 그대로 그저 ‘Basic’이란 단어 자체 일반 의미에만 국한된 매몰은 다른 한편 패션의 가장 기본 중의 기본이라는 새로운 변화와 차별화 속성의 상실로 자주 이어지고 만다.

실제로 경기가 가라앉고 생존 화두만이 강조되는 시점이면 자주 패션 상품의 제안 과정에서 새로운 시도 제기는 철모르는 만용으로 치부되기도 한다. 이 시점이면 언론은 물론 소위 전문가를 자처하는 다수의 평전 또한 ‘기본물을 중심으로’ 라는 천편일률적인 도식으로 도배된다.

불경기는 기본물 우선이라는 상식적인 도식은 실제 현장의 증거나 결과로 입증된 타당한 논거일까? 놀랍게도 적어도 2014년 패션산업 경영성과 분석의 결과만을 놓고 볼 때 우리 모두가 오랫동안 의심 없이 믿어온 이 등식은 전혀 사실이 아님을 알 수 있다.

고객은 주머니가 팍팍할수록 기존에 이미 충분히 확보된 기본 스타일 또는 구매의 충분한 사유와 매력이 넘치는 새로운 스타일, 새로운 아이템 구매에 더욱 더 우선 순위를 두고 있다.

◇ 차별화는 난세를 극복하는 유일한 비기

2014년은 기업의 규모, 복종, 업력과 무관하게 대부분의 패션기업들에게 매우 힘든 한 해였다. 대부분의 패션기업들은 이제까지 건너온 수많은 저성장의 고비마다 한껏 움츠렸던 생존의 경험치대로 최소최적이란 멋진 용어와 함께 기본물 중심 구성이라는 한계를 벗어나지 않았다.

그런데 결과는? 이러한 기존 상식에 근거한 전략을 구사했던 대부분의 패션기업들은 대부분 승자가 되지 못했다. 대부분의 패션기업들은 대부분 비슷한 시기에 대부분 대동소이한 전략으로 비슷한 상품 비슷한 제안이라는 굴레에서 벗어나지 못하고 결과적으로 패션의 으뜸 가치가 되는 차별화에 실패하였기 때문이다.

우리가 흔히 오리지널리티라고 강조하는 브랜드 아이덴티티의 위력은 특히 자금과 같은 저성장 뉴노멀 시기에 배가됨을 다시 한번 확인하게 된 것이다.

◇ 새로운 가치 제안으로 사업 가치 실현

소문과 실상의 괴리가 엄청난 많은 패션기업의 성공사례와는 달리 그 동안 차세대 선두주자 후보 정도로 조용히 주목 받아왔던 ‘난다’의 2014년 경영성과는 그 동안 회자되었던 이들 기업에 대한 화제들이 결코 허언이 아니었음을 확인시켜 준다.

300여 개 패션기업의 산술총합평균 매출증감율이 거의 마이너스를 기록한 것과 대조적으로 난다와 브이앨앤코의 2014년 매출증감율은 성장 정도가 아니라 믿기진 않을 수준을 상회하고 있다. 특히 이들의 성과가 성장지표의 교차검증 변수가 되는 영업이율과 재고회전율의 동반 상승과 실현되고 있다는 점은 더욱 경이롭다.

그렇다면 이들의 남다른 성과 결과의 원동력은 무엇일까? 대단한 조직, 엄청난 전략, 범접불가의 크리에이티브, 이들 패션기업의 성장의 배경이 우리가 흔히 떠올리는 결코 그 같은 패션사업의 전통적인 경쟁 역량의 우월성은 아니다. 변화의 변곡점에서 발현되는 새로운 경쟁력의 근본이 언제나 관숙이 아닌 변화이었던 것처럼 이들 패션기업의 남다른 경쟁력은 새로운 고객 새로운 시장 논리가 요구한 새로운 가치 제안이 가능한 변화의 논리가 작동되었기 때문에 가능했다.

◇고객지향적 가치 제안

흔히 다수의 패션기업 경영자들은 변화에 대한 총론에는 동의하지만, 언제 어떻게 얼마나 변화해야 되는가 라는 구체적 각론에서 늘 한계를 토로한다. 이는 나를 기준으로 내가 알아서 변해야 한다는 관점 때문이다.

우리가 지겹도록 반복하는 고객, 바로 그 고객의 관점에서 변화를 바라보면 그 동안 나의 관점으로는 도저히 포착하지 못했던 변화의 방향과 행로가 보이기 시작할 것이다. 그렇다. 변화는 고객이 원하는 대로 고객이 시키는 대로 움직이는 것이다. 그런데 문제는 고객은 나를 위해 자세한 설명을 해 줄 만큼 친절하지 않다는 것이다. 고객은 말 없이 언제나 행동으로 움직여갈 뿐이다. 트렌드가 변하고 시장 논리가 변했기 때문에 고객이 변한 것이 아니다.

고객이 변했기 때문에 트렌드도 변하고 지배 시장논리도 변하는 것이다. 결국 최근 각광받고 있는 ‘데이터 드라이븐(data driven)’ 경영 트렌드가 뜨는 이유도 ‘어떻게 하면 고객의 변화를 보다 구체적으로 파악하고 선행적으로 검증하려는가’하는 목적 때문이다.

고객은 결코 말로써 원하는 변화의 실체를 일러 주진 않는다. 하지만 고객이 보여주는 행동을 연결 고리로 ‘데이터’라는 도구에 실어 이어보면 고객지향적 가치제안이 가능해진다.

고객은 먼저 ‘이런 변화야’라고 말하진 않지만, 기존과 다른 변화된 가치제안을 받아 들면 ‘그래 바로 내가 원했던 게 이것이야’라고 행동으로 답하게 된다.

난다 경영지표 요약

난다 경영지표 요약

최현호 MPI컨설팅 대표