‘고성장의 관성은 마약과 같다’ 라고 한다.

한 동안 지속된 고성장의 관성은 때때로 요구되는 전략적 속도조절 시기에 무리수로 두고두고 부담이 되기도 한다. 이러한 점에서 탠디의 절제된 경영관리 수준은 저성장기 패션 기업의 경영전략 옵션으로 삼을 만 하다.

특히 동종 업계 수위 자리를 놓고 치열하게 다투는 가운데에서 이런 절제의 현명함을 선택하기가 쉽지 않았을 것이다.

결과적으로 탠디의 절제된 최적성장 선택 옵션은 수익과 회전효율에서 쓸데 없는 부담 요인을 남기지 않아 미래로 나아가는 데 있어 훨씬 자유로울 수 있게 되었다. 물론 안정, 수익과 매출의 관계가 반드시 반비례 하는 것은 아니다.

하지만 1,000 억대 규모 기점 적지 않은 패션기업들이 지나치게 고집한 외형팽창으로 경영의 밸런스를 상실하게 된 경우를 떠올리면, 2013년 최적의 경영컨디션을 유지하고 있는 탠디의 냉정한 판단이 상대적으로 더욱 돋보인다.

탠디의 탄탄한 제조 인프라는 빼 놓을 수 없는 강점이다. 일괄 생산 프로세스와 탑매니지먼트의 품질에 대한 확고한 철학과 지식으로 탠디는 사용자 만족도가 특히 높은 브랜드로 자리매김 될 수 있었다. 사용자 만족도가 높다는 말은 충성고객의 저변이 견고하다는 의미이다.

충성 고객의 기저가 확고한 브랜드는 급변하는 시장 환경과 새로운 경쟁자의 등장 등 외부로부터의 충격에 대한 내성이 훨씬 강하다.

그렇지 못할 경우 상당한 규모의 브랜드라 할 지라도 순간적으로 시장의 중심에서 변방으로 내몰리는 경우가 생각보다 많다.

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