과거 수출봉제 비즈니스를 기반으로 한 패션기업들이 적지 않았다. 하지만 대단위 기업 인프라의 배경에도 불구하고 끝까지 성공적인 패션기업으로 병존했던 경우는 그리 흔치 않았다. 혹자는 “수출봉제와 패션 비즈니스 간의 의류를 매개로 한 제품속성의 유사성이 패션기업으로서의 독자적이고 본질적인 성장을 하는 데 걸림돌이 되었다”라고 말하기도 한다. 이러한 의견에 대해 옳고 그름을 떠나 어찌 보면 참으로 좋은 조합으로 보이는 내수와 수출비즈니스의 쌍립이 기대 밖으로 저조했던 것은 엄연한 사실이다.

이러한 점에서 최근 신성통상이 보여주고 있는 기업 생산인프라기반 혁명적인 SCM(Supply Chain Management) 전략은 매우 혁신적인 사례이다. 사실 모든 패션 기업의 핵심 경쟁역량은 동일하지 않다. 또 일정 시기마다 패션시장 패러다임이 요구하는 역량의 내용 또한 변해간다. 관건은 ‘무엇이 경쟁역량인가’ 라기 보다는 ‘보유한 핵심경쟁 역량을 어떻게 실제 성과로 연결시키는가’ 라는 것이다. 다시 말하면 가진 것이 역량이 아니라 발휘되는 것이 역량인 것이다.

2000년대 중반 ‘폴햄(POLHAM)’ 브랜드의 매우 인상적인 성공으로 신성통상은 이미 남 다른 패션 비즈니스 역량을 입증한 바 있다. 이와 더불어 남성 캐릭터 부문에서 세간의 예상을 뛰어 넘는 ‘지오지아(ZIOZIA)’의 볼륨화 성공과정 또한 충분히 평가 받을 만하다. 이들 중심 브랜드를 바탕으로 비교적 심플한 브랜드 포트폴리오에도 불구하고 규모 지위를 유지할 수 있었다. 최근 신성이 주력하고 있는 한국발 SPA브랜드 ‘탑텐(TOPTEN)’의 마스터 플랜은 앞의 두 성공 사례와는 차원이 다른 접근이라는 점에서 더욱 그 귀추가 주목된다. 일개 브랜드 범주의 전통적인 4P 전략의 연장선이 아니라 어찌 보면 “패션 비즈니스 게임의 룰을 송두리째 바꾸겠다”는 경영진의 야심찬 비전이 읽혀진다. 차원이 다른 해외생산 인프라의 유의미한 활용은 말처럼 그리 쉽지 않다. 그 동안 적지 않은 수출봉제 전문 라인과 패션 내수 비즈니스의 접목 시도가 있었으나, 만족스런 결과에 이른 경우는 거의 전무하다. 흔히 그 이유를 수출과 내수의 최소최적 기본 수량의 차이로 얘기하지만, 그 보다는 날이 갈수록 촘촘해진 근접기획의 요구로 타임라인 관리의 어려움 등 잠복된 과제가 생각보다 많다.

 

해외생산 인프라 활용의 경쟁력은 단지 임가공 과정의 강점만으로 가능하지 않다. 해외생산 인프라의 의미는 원부자재 수급 및 후 가공 등 수직적인 기획, 생산 밸류 체인 배후 인프라의 완벽한 구성까지를 포괄한다.

이러한 점에서 성공적으로 안착하고 있는 신성통상의 글로벌 SCM 역량은 매우 큰 가치를 지닌다. 이미 지난 시즌 일부 아이템에서 이제까지 상상할 수 없는 Value for Money 제품 라인 구성의 파괴력에서 확인되었듯, 날이 갈수록 이 강점은 선 순환의 경쟁력으로 부각될 것이다. 국내 대표급 패션 기업들이 선보이고 있는 한국형 SPA 브랜드에 대한 평가가 그리 호의적이지 만은 않다. 특히 해당 패션기업들의 명망에 비해 아직은 만족스런 결과를 실현하지 못하고 있는 SPA 브랜드 성과로 일각의 근심 어린 시각이 존재하는 것도 사실이다. 하지만, SPA 브랜드가 갖추어야 할 생산인프라, 스피드, 그리고 프로세스 관장 시스템 요구에 신성의 탑텐이 가장 근접되어 있다는 점에서 다소의 성장통 과정이 있을진 몰라도 그 미래가 한껏 기대된다. 폴햄, 지오지아, 탑텐으로 이어지는 삼각편대의 비상이 패션기업 신성통상의 새로운 역사를 선도할 것으로 기대된다.

 

 

 

 

 

 

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