그룹 차원의 수 차례 계열 기업 분할과 합병 과정을 거쳐 코오롱의 패션 비즈니스 부문은 성공적으로 일원화 조직으로 안착되었다. 일찍이 선점한 스포츠 부문에서 구축한 마켓 리더쉽은 현재 시점 코오롱 패션 비즈니스 부문의 최고 성장 동력이 되고 있다.
혹자는 ‘코오롱스포츠’ 브랜드의 비교 불가의 업력에 비해 지금의 성과는 다소 미흡한 것이 아니냐는 관전평을 내놓기도 한다. 하지만 분명한 것은 코오롱의 스포츠 브랜드들은 여전히 최상위 지위에 포진되어 있고 막강한 시장지배력을 유지하고 있다는 점이다.

최근 전문 아이템 영역에서 두각을 나타내고 있는 브랜드 단위 패션기업의 성공적인 인수 사례는 상사 회사로 출발했던 코오롱 패션부문의 태생적 DNA를 반추하게 한다. 이는 대기업형 시스템의 효율적인 활용으로 루키 브랜드들을 성공적으로 양육하는 코오롱의 매우 효과적인 전략으로 판단된다. 브랜드 가치를 그 브랜드의 가치에 도달하는 비용으로 계상하는 방법론이 있다. 이런 관점에서 코오롱은 자체 브랜드 빌딩과 필요 브랜드 획득 전략을 개방적으로 적절히 전개해 나가는 유연성이 돋보인다. 업력이 오래 된 기업일수록 기존의 것과 새로운 것의 차별적인 전략 융합에 애를 먹는다. 아무리 새로운 변화가 요청되고 강제되어도 그 간의 성공선험이 쉽게 포기되지 않기 때문이다.

이런 점에서 브랜드 단위 패션기업의 획득을 통한 신규 성장동력 확보 전략은 새로운 기회의 획득 뿐 만이 아니라 자연스런 신구 융합의 과정에서도 상당한 도움이 된다. 상대적으로 ‘틀리다’라는 기존 시각의 지배보다는 ‘다르다’라는 이해의 시각 동원이 수월하다는 것이다. 그 동안 삼성, 엘지 대비 패션 기업으로서 코오롱의 포지셔닝은 주로 ‘Me Too’ 전략에 가까웠다. 하지만 이제는 규모 면이나, 브랜드 포트폴리오 구조 면에서도 과거의 ‘Me Too’ 전략은 더 이상 효과적인 선택이 아닌 것으로 판단된다. 이런 점에서 조용하면서도 꾸준히 전개되고 있는 전문 브랜드 인큐베이팅 전략은 변화된 코오롱의 새로운 패션비즈니스 경영문화를 잘
보여주고 있다.

코오롱의 브랜드 포트폴리오는 지금 한창 구조조정 중이다. 노쇠한 기존 브랜드의 무조건적인 재활성화 보다는 선택적인 연착륙 전략도 함께 진행되는 것으로 보인다. 이를 위한 새로운 성장 동력원의 발굴도 앞서 얘기한 유망 단위 브랜드 획득 뿐 만이 아니라 글로벌 패션 브랜드와의 협업 등 럭셔리 시장에 대한 적극적인 행보도 활발하다. 2013년은 이러한 진행과정 조정 국면으로 당장은 매출과 수익에서 충분히 만족할 만한 성과에 이르렀다고 보기에는 다소 무리가 있어 보인다. 하지만 새로운 성장 동력원이 제대로 안착하고 브랜드 포트폴리오 구조조정이 완결되는 시점이면 아마도 현재의 성과지표 보다는 훨씬 진일보된 결과가 도출될 것으로 기대된다.

코오롱 패션부문의 상사형 기업문화 DNA는 어느 한 면 최근 패션시장 변화가 요구하는 방향과 흐름을 같이 하는 또 다른 경쟁역량이 될 것으로 기대된다. 패션 비즈니스를 내수사업으로 통칭하던 과거와 달리 지금의 패션 비즈니스는 그야말로 글로벌 경영을 요구하고 있다. 패션시장을 지배하고 있는 ‘~less’ 트렌드는 어느 한 면 특정 부문만 발달된 기술 기량 전문가 보다는 상적 가치원 발굴과 거래 프로세스에 보다 개방적인 상사맨의 기질이 더 유효할 것으로 기대되기 때문이다.

 

 

 

 

 

 

 

 

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