“모든 것은 현장에 답이 있다. 디지털 시대에는 스피드가 생명이다. 따라서 결정권자인 리더가 현장을 직접 발로 뛰지 않으면 스피드를 확보할 수 없다. 현장에서 발생한 일을 회사 내에서 보고 받기까지는 그만큼 시간이 걸리고 내용도 변질돼 정확도까지 떨어진다. 결국 올바른 판단을 내리기란 어렵다”.

MBWA(Management By Working Around)를 신념으로 삼고 있는 세정과 미래의 캐주얼 브랜드 「크리스크리스티」의 총괄 본부장 이응삼 상무의 말이다.

MBWA에서처럼 경영진의 현장 순방은 문제점을 발견하는 즉시 그 자리에서 의사 결정을 내려주는 강점을 지녔다. 이는 결국 빠른 업무 처리로 직결돼 직원들의 의욕을 높이고 고객의 만족도를 높이는 뛰어난 효과가 있다.

「크리스크리스티」는 4년 차 브랜드다. 그간 조직 변동이 심하고 부서간 소통이 원활하지 않았다. 더구나 유통망과 상품까지 제자리를 잡지 못해 선장없는 배처럼 흔들거린 게 사실이다. 하지만 지난해 2010년 말부터 급 반전이 나타나고 있다. 롯데 본점 매장이 월 6000만원 대에서 2억원 대로 치솟는가 하면 지난해 말 새롭게 오픈한 대구 동성로점, 그리고 부평점과 광복점이 월 1억원 대를 넘어서고 있기 때문이다.

2010년 5월부터 「크리스크리스티」의 선장이 된 이응삼 상무는 가장 먼저 조직 안정화와 유통망 정비에 팔을 걷어 붙였다. 우선 조직 안정화에 노력을 기울였다. 조직이 안정화되면 상품력 상승은 물론 유통망 정비도 빠르게 실현할 수 있기 때문이다.

이 상무는 “직원 채용시 1차 면접은 각 부서 팀장들이 진행한다. 이는 실무를 담당하고 있는 팀장들의 선택이 무엇보다 중요하기 때문이다. 팀장들의 선택은 실무 능력을 갖춘 우수 인력을 선별하는 데 효과가 있다. 더불어 이렇게 채용된 직원들은 전체 직원과 의사 소통이 한층 원활해져 조직력 강화에도 도움된다”고 밝혔다.

이응삼 상무는 이렇게 조직을 안정화시키는 것과 동시에 가장 시급한 유통망 정비를 병행했다. 비효율 매장을 정리하면서 신규 유통망 확보에 주력한 것이다. 매출이 저조한 상태에서 유통망 정비는 쉬운 일이 아니다. 따라서 이응삼 상무는 현장의 소리를 직접 듣고 그 자리에서 판단하고 결정하지 않으면 전체 스케줄에 차질을 빚을 것으로 판단, 곧바로 성과를 내기 위해 현장에서 보내는 시간을 대폭 늘렸다.

따라서 현재 매주마다 1박 2일이나 2박 3일 일정을 꼬박 현장에서 소화해 내고 있다. 이 같은 이 상무의 현장 업무는 실제 대리점 계약이라는 가시적인 결과로 나타나고 있다. 최근 서울 신림동, 경기 죽전, 경남 경주, 경북 구미 등에 대리점 계약을 완료하고 이번 봄 시즌 오픈을 앞둔 것이다. 나아가 현재까지도 대리점 문의가 이어지고 있어 총 50개인 현재 유통망 수를 이번 S/S 시즌 20개를 추가 총 70개로 늘릴 계획이다.

이처럼 이응삼 상무는 직접 현장을 뛰는 적극적인 마인드로 유통망 확보와 고객과의 소통이라는 가치있는 결과까지 얻고 있어 「크리스크리스티」의 비전을 더욱 높게 하고 있다.

김성호 기자
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