미쯔비시상사는 최근 몇몇 한국 패션기업과 거래했다. 일부 기업은 지금도 진행 중이지만 대부분 거래가 중단된 상태다. 한국 기업은 아직도 ‘벽’이 너무 높다는 것이 이정두 부장의 주장이다. 이 부장은 기업 간 거래에서는 ‘제3의 눈’이 있는 것이 필요하다고 말했다. “리스크를 사전에 체크할 수 있어야 한다. 서로 피곤할 수도 있지만, 궁극적으론 이익을 극대화시킬 수 있다. 중간 거래선을 배제함으로써 당장은 이익을 올리는 것처럼 보이지만 리스크를 감안하면 그렇지 않다.” 흔히 한국 기업들은 소싱=제품의 생산적인 부문만 생각한다고 지적했다. 그러나 소싱은 디자인 소싱에서부터 원부자재, 물류, 파이낸싱, 마케팅에 이르기까지 전 부문에 걸쳐 활용해야 한다는 것이다. “소싱 경쟁력은 단순히 제품가격만 보는 것이 아니다. 소싱 경쟁력을 평가하는 ‘FILM’은 F=파이낸싱, I=정보, L=물류, M=마케팅 등 네 가지 요소가 유기적으로 를 모두 포함하고 있다. 경우에 따라서는 상사에서 쓰는 금리가 은행보다 저렴할 때가 있다. 물류 또한 종합상사들은 대량으로 움직이기 때문에 개별기업보다 저렴하다.” 이 부장은 일본의 대부분 대형기업들이 여전히 종합상사를 통해 소싱하는 이유를 살펴봐야 한다고 강조했다. 유니클로는 현금보유금만 수 조원에 이르지만, 전체 물량의 30%는 미쯔비시를 통해 공급받고 있다. 아웃소싱의 진정한 의미는 고정경비를 낮추는 것이라는 것이 이 부장의 지론이다. “일반적으로 영업 규모가 늘어나면 코스트는 증가한다. 흔히 한국 기업들은 기업 규모가 늘어나는 만큼 내부 인력이나 조직을 확대한다. 성장기엔 괜찮지만, 하강기에는 고정경비로 인해 고전할 수 밖에 없다. 고정경비는 낮추고, 이익을 극대화시킬 수 있는 방안을 찾아야 한다.” 한국의 종합상사는 IMF 이후 사실상 폐업 상태지만, 일본은 기초 원자재 관련 산업에서부터 소매업까지 모든 밸류체인의 솔루션을 가지고 있으므로 어떻게 활용하느냐에 따라 많은 시너지를 낼 수 있다는 것이다. 비즈니스에서는 ‘횡재는 없다’는 것이 이정두 부장의 지론이다.

정인기 기자
ingi@fi.co.kr