中 하이란, 안타, 타이핑냐오, JNBY 변화 주도
2017-06-01최현호 MPI 대표 
소비자 중심의 시장 변화 현실화…대리상 한계 직면

중국 패션소비시장은 외견상 전체 소비시장 규모의 여전한 성장세와 양질의 패션 콘텐츠에 열광하는 80后 90后 (빠링허우, 지우링허우) 등 새로운 소비저변의 출현 등 하등 어려움이 없을 듯 보인다. 하지만 그 동안 시장을 호령하던 전통적인 중국 대표 패션기업들의 경영지표로 드러난 실제 행보는 궤도를 이탈한 위성마냥 균형을 잃고 휘청대고 있다. 중국 패션기업들을 한 순간 궁즉변의 처지로 몰아세운 중국 패션소비시장의 새로운 요구는 현재 진행형으로 더욱 거세어지고 있다.

◇ 중국 패션시장 소비수요 추이


중국 패션산업은 14억 소비자라는 거대 저변으로 세계의 공장이란 오랜 이름표 대신 단번에 세계적인 패션소비시장의 중심축으로 자리매김했다. 2016년 기준 중국민의 연간 1인당 패션 소비액은 1,220 위안으로 발표되고 있다. 이는 전체 시장규모로 환산하면 약 1조 7천억 위안(약 280조 원) 에 이른다. 중국 패션소비시장 규모성장 추세는 이미 5% 내외의 성숙기에 진입했다. 하지만 이미 미국 다음이라는 거대한 시장 규모는 세계 모든 패션기업의 전략목표 최우선 순위가 되는 가장 매력적인 시장으로 평가받고 있다.

중국 패션소비시장 규모는 그 성장세가 현격히 낮아지고, 온라인 패션유통 채널의 약진만큼 대리상 기반 백화점 가두점 중심의 전통적인 오프라인 유통채널에서의 수요위축은 더욱 심화되고 있으나 여전히 패션소비시장으로서의  미래가치 기대가 가장 높은 핵심적인 전략시장으로 주목되고 있다. <그래프 - 16>






◇ 중국 패션시장의 변화

우리말에서 웃자란다는 표현, 영어에서의 outgrown. 중국 패션시장의 현주소에 딱 맞는 표현이다. 전통적인 중국 패션기업과 유통의 시스템으로선 도저히 담을 수 없을 만큼 중국 패션 소비자들은 어느 날 훅 커버린 것이다.

현재진행형인 중국 패션소비시장 변화의 제1선은 오랫동안 중국 패션기업의 성장 토대가 되었던 대리상 중심의 전통적인 오프라인 유통기반의 와해로 압축된다. 초고성장세의 종식과 저성장기조 심화, 유효판매 의류단가 하락, 전통적인 유통체계의 몰락과 신유통질서의 재정립, 새로운 전문가소비자 집단의 일반화는 더욱 심화되고 있다. 기껏해야 연 4회 빈도의 수주회를 통한 콘텐츠 보강이 이루어지는 대리상 기반 유통체계로는 이미 중국 패션소비의 메이저가 된 온라인(타오바오), 글로벌SPA(ZARA), 대형 편집매장(UR) 등과 도저히 경쟁이 되지 않는다. 좀 엄격하게 구분해서 표현하자면 중국 패션소비 시장이 어려운 게 아니라 전통적인 대리상 유통체계에 갇힌 중국 패션기업이 어려운 형국이다.

중국의 패션소비자들은 이미 오래전 글로벌 패션소비 수준에 버금가는 패션 제품 서비스를 요구하였다. 이제까지 패션소비자들의 요구 부응에 만족되지 못하고서도 지속성장이 가능했던 패션기업은 없다. 중국 패션소비 시장 변화의 원천은 당연히 중국 패션 소비자의 변화라는 점에서 이들에 대한 올바른 이해는 중국 패션소비 시장 변화 이해의 핵심이디. <그림-1>







◇ 중국 대표패션기업 경영지표 아웃룩

거의 동일한 시점에 브랜드 비즈니스로의 전환, 상장, 그리고 엄청난 성장가도 등 거의 하나의 궤적 같던 중국 패션기업들의 동조적 흐름이 갑자기 뒤틀리고 있다. 중국 패션시장의 양극화현상 보다 더한 패션기업들의 경영성과 실적지표 양극화가 더욱 심화되고 있다. <그래프-17,18>

중국 패션기업의 2016년 매출액 순위만 하더라도 불과 얼마 전까지 우리에게 익숙했던 모습이 아니다. 중국형 SPA 남성캐주얼 하이란(Heilan)의 매출액 1위 등극, 휠라 등 새로운 스포츠 코드의 장착으로 매출액 2위라는 비약적인 도약에 성공한 안타(ANTA), 일찍이 사입형 소싱을 통한 성장동력으로 어느덧 매출액 6위에까지 오른 타이핑냐오(Peacebird), 아동복 등 브랜드 제품라인 확장을 통한 준수한 지속성장을 유지하고 있는 매출액 18위 장난부이(JNBY) 등 중국 패션 리딩기업 판도는 상당한 변화이다.


이들 새로운 선도기업들의 상대적 호조와 차별적 성과의 배경은 한마디로 '강한 것을 더욱 강하게(Make Strong Stronger)' 라는 전략으로 요약된다. 기업 자신이 보유한 강점에 최적화된 발 빠른 변화의 접목이 거둔 성과이다. 어떤 변화전략이 중요한 것이 아니라 '누구의 어떤 전략인가'가 중요한 대목이다. 기존 위상에 대한 천착으로 중국 패션시장 지배력의 중심에서 메터스방웨이(Metersbonwe), 보스덩(Bosideng), 야거얼(Yonger), 리랑(Lilang), 안정(Anzheng) 등 기존의 주력선도 패션기업들이 점차 밀려나고 있는 모양새이다. 작년 이랜드의 티니위니 인수로 우리의 입장에서 많은 관심이 갈 수 밖에 없는 V grass는 우리의 예상 기대와는 달리  -10% 라는 외형축소를 면하지 못하고 있다. 매출이 곧 수익을 결정하는 수확체증 정리에 대한 믿음이 아직은 중국 패션기업들에게 확고하다. 중국 패션기업들 다수가 짧은 시간내에 지금과 같은 막무가내식 대리상 확대나 묻지마식 직영유통 확대가 아닌 진정한 고객기반 패션 비즈니스 가치창출 변화전략을 통한 성과 획득에 이르기에는 아직은 좀 더 시간이 필요할 것으로 판단된다. [Market & Customer Driven Strategy] <그래프-17,18>

대부분의 중국 패션대기업들의 유통체계는 여러 차례 인용되었듯, 대리상기반 유통시스템으로 사실 영업이익율 자체를 그대로 우리 패션기업의 조건에 준하여 비교하기에는 많은 무리와 왜곡의 개연성이 상당하다. 뿐만 아니라 최근 급격하게 비중을 높이고 있는 중국 패션기업들의 직영유통의 확장으로 같은 중국 기업간의 지표라 해도 액면 그대로 서로 비교하기엔 다소 무리가 있다.


하지만 이런 기술적 제한 조건은 이를 재고자산회전율과 함께 연동하여 검토하면 상당부분 해소가 가능하다. 기본적으로 수주제에 근간을 둔 중국 패션브랜드의 가치체증사슬(Value Added Chain) 구조는 대체로 다음과 같다. 패션기업 브랜드 제품의 경우 Tag가격 대비 약 15%가 직접원가이며 이를 대리상은 Tag가의 약 25% (직접원가의 1.7배) 에 수주한다. 물론 수주가액요율 기준은 수주반품 조건에 따라 조정된다. 이론상 수주제 자체의 구조로만 보면 중국 패션기업에서 일정 (약 15%) 영업이익율 수준은 그리 벅차 보이지 않는다. 그런데 2013년을 기점으로 대리상 반품 이슈가 돌출되며 이 같은 평온한 구조는 위기를 맞고있다.


대리상의 확보가 곧 수익이라는 등식이 무너지고 있다. 2016년 중국 대표패션기업의 수익 부문에서도 앞서 확인된 시장 지배력부문 선도기업으로 우뚝선 안타와 하이란 양강의 선전이 주목된다. 특히 안타는 높은 수익율과 함께 10.3에 이르는 높은 재고회전율로 성장, 수익, 효율 모두에서 중국 최정상급 성과 면모가 돋보인다. 안타를 위시한 터부(Xtep), 올림픽 공식스폰서 기업으로 잘 알려진 361도(361 Degrees) 등 스포츠화를 기반으로 성공적인 스포츠 의류 라인 확장에 성공하고 있는 스포츠패션 기반 기업들의 선전이 주목된다. 반면에 하이란, 남성복캐주얼 전문기업 지우무왕(Joeone)은 높은 영업이익율에도 불구하고 상당한 부담 수준에 이른 낮은 재고회전율로 수익성과 가치를 온전하게 그대로 인정하기에는 다소 무리가 있다.


다만 한국에서는 폐기된 브랜드로 중국 증시에도 상장되고, 한국 아동복기업 지분인수 등 우리나라 패션기업환경과 밀접한 위치에 있는 여성복 전문 패션기업 랑즈(Lancy), 시장지배력 부문에서도 주목되었던 장난부이, 그리고 여성복 패션기업 거리스(Ellassay)는 이미 절반을 넘어선 직영운영유통 비중을 감안하면 관리가능 재고회전율 유지와 높은 수익율 견지에 성공하고 있는 것으로 평가된다. 반면에 끊임없이 위기설에 시달리고 있는 중국을 대표했던 스포츠기반 패션기업 리닝(Lining), 그리고 전통적 패션명가로 손꼽히던 메터스방웨이와 보스덩의 고전은 획기적인 변화의 모멘텀의 전기 없이는 극복되기 힘들것으로 보인다. 영업이익율 방어전략의 반대급부로 재고회전율 악화를 감수한 타이핑냐오(Peacebird), 남성복 캐주얼전문 패션기업 지우무왕(Joeone)의 선택 또한 수익의 내구성 관점에서 좀 더 지켜보아야 할 것이다. <그래프-17,18>






 
◇ 중국 패션기업의 당면과제

實踐是檢驗眞理的唯一標準(실천시검험진리적유일표준 - 실천이 진리를 검증하는 유일한 표준)의 역설이다. 중국 패션기업들의 보유 재고현황을 보면 3년차 이상 구재고의 비중이 상당부분 차지하고 있다. 중국 패션기업들은 결코 원가이하 판매를 하지 않는다는 원칙에 자부심마저 가진 듯 보인다. 때를 기다리면 반드시 투자 가치를 회수할 수 있다는 만만디적 투자회수에 대한 믿음이 중국 패션기업 경영 메커니즘에 여전히 엄존하고 있다. 그러나 시장, 고객, 기업 경영환경의 변화로 이제는 더 이상 외면이 불가능한 축적된 요구 현안들이 속속 중국 패션기업들의 당면과제로 수렴되고 있다.

사실 중국 패션 비즈니스의 근간을 이루는 대리상연계 방식의 전면적인 탈피는 가능하지도 또 반드시 바람직하지도 않다. 이런 관점에서 모든 중국 패션기업들이 목을 매는 최우선 과제는 수주제 효율화 전략이다. 대리상 수주 체계는 기본적으로 많아야 연 4회에 불과한 수주회를 통해 상품 제안과 주문이 이루어지는 지금 현재 중국 패션시장이 요구하는 속도와 다양성과는 거리가 먼 구조적 한계를 내포하고 있다. 이런 한계를 극복하고자 이미 타이핑냐오, 랑즈 등 여성복 전문업체의 성공으로 검증된 사입스팟소싱 등 단기적 대응방식을 접목하고 있으나 이 또한 실제 성과 측면에서는 별다른 효과를 거두지 못하고 있다. 사실 아무리 경험 많은 대리상이라고 해도 짧은 수주회 기간 동안 보유 유통 각각에 최적화된 수주 주문에는 한계가 있다. 이를 보완하기 위한 사전교육, 협동판매분석 작업이 시도되고 있으나 전체 수준의 개선에는 여전히 큰 한계가 있다.

대규모 대리상의 잇단 이탈을 수수방관할 수 만은 없는 중국 패션기업들의 입장은 이들 이탈 유통 중 상당수를 부득불 직영운영유통으로 떠안게 되었다. 하지만 전혀 준비가 되어있지 않은 기존 수주제 체계에서의 방식과 별 다른 차이가 없는 부실한 직영영업 프로세스는 재고의 폭증과 비용의 증대 등 도리어 더욱 악화된 이중 부담가중의 결과에 내몰리고 있다. 이런 과정에서 자연스레 한국과 같은 직영운영기반 상품기획 및 스토어머천다이징 프로세스 정립에 대한 시급한 이슈는 수주제 효율화 못지 않은 절실한 당면과제가 되고 있다.

비상장 해외기업의 형태라 이번 조사분석 대상에 포함되지 않았지만 베로모다(Veromoda), 온리(Only) 등 브랜드로 여성복의 절대강자로 군림해온 기업은 베스트셀러(BESTSELLER)라는 덴마크 해외 패션기업이다. 뿐만 아니라 중국 패션소비시장에서 꾸준히 영역확장에 성공하고 있는 글로벌 SPA 브랜드 역시 해외 패션기업이다. . 더불어 한국의 이랜드, 베이직하우스 역시 해외 패션기업이다. 중국 패션기업들은 이들 차별적 성과를 거두고 있는 해외 패션기업에게는 무언가 다른 패션 비즈니스의 선진 경영도구와 매뉴얼이 있다고 믿고 있다. 아직은 축적된 자본의 여유가 있는 지금 이번에야 말로 제대로된 패션 비즈니스 경영체계 정립과 패션기업 지식축적과 활용이 가능한 매뉴얼을 구축하겠다는 전략목표 또한 그들에겐 중요한 당면과제이다.

창사이래 처음으로 겪고 있는 불편하고 혼란스런 패션기업 경영환경에 대한 진단과 분석을 기반으로 한 보다 합리적인 중장기 비즈니스 전략 시나리오의 확보. 이는 중국 패션기업들이 한결같이 아쉬어하는 당면과제이다. 현재 시장환경이 아무리 불투명 하더라도 이들의 패션 비즈니스 가치에 대한 믿음은 그동안 축적된 오랜 성공의 기억으로 여전히 상당하다. 중국 패션기업들의 제대로 된 미래 전략에 대한 확보 의지는 당면과제로 지목되기에 충분하다.


◇ 중국패션기업 Needs연계 한국 패션기업의 잠재기회

학습의 효과는 반복된 경험의 축적으로 배가된다. 선험이 전부는 아닐지라도 상당한 경쟁우위 속성임은 분명하다. 초고성장세의 종식과 저성장기조 심화, 유효판매 의류단가 하락, 전통적인 유통체계의 몰락과 신유통질서의 재정립, 새로운 전문가소비자 집단의 보편화. 익숙한 구문들이다. 심지어 그 다음 장면은 물론 현상의 박편까지도 그려 낼만큼 우리는 이것들에 대해 이미 잘 알고 있다.


중국 패션기업이 갈망하고 있는 대리상 컨설팅형 선진 수주프로세스, 직영운영체계에서의 상품기획, 배분, 매장관리, 마케팅. 매뉴얼과 지표에 의한 의사결정, 교육, 조직협업시스템. 고객, 시장, 경쟁자 변화 추이에 따른 현재 경쟁력 진단과 중장기 전략시나리오 정립. 중국 패션기업들의 현안이되고 있는 이들 당면과제는 어찌보면 지금 우리 나라 패션기업 대부분이 통상적으로 수행하고 있는 범주의 것들이다. 양질의 파트너쉽 확보는 다수 한국 패션기업들의 중국 패션비즈니스 확장을 위한 가장 효과적인 선택옵션이라 믿어진다. 우리에겐 상식일진 몰라도 우리 한국 패션기업들의 보다 고객 중심적이며 보다 시장 수요 중심적인 패션 비즈니스 프로세스는 중국 패션기업들이 로망처럼 되내이는 경영역량이다.


지금 한국 패션에 대한 높은 평가는 한국 패션의 개별브랜드, 개별스타일, 개별 전문가에 대한 것이 아니다. 물론 중국 패션기업의 관심이 불과 얼마전까지도 한국인 개인 구원투수를 통한 부분적인 기술이나 개인역량 차원에 머물기는 하였지만 이제 그들의 기대는 그 너머 영역에 있다. 중국 패션기업들이 한국 패션기업들에게 갖는 기대는 보다 깐깐한 소비자를 상대로 보다 치열한 경쟁의 구도에서 보다 어려운 경영환경을 헤쳐나온 우리나라 패션기업들의 선험과 지식이다.

한국 패션기업의 경험과 지식 자산이 곧 새로운 모델이고 프로세스이며 매뉴얼이 되는 것이다. 한국 패션기업들이 중국 패션기업들이 직면한 당면과제에 대한 충분한 이해를 전제로 한다면 모든 중국 패션기업 경영자들의 연구사례가 되고 있는 이미 안타에서의 입증된 휠라의 스토리가 대부분 한국 패션기업들에도 가능한 중국시장 성공기로 이어질 것이다. <그림1, 그래프 17,18>