F&F, 휠라, SI, 한섬, 코웰 저성장 뚫었다
2019-09-01 최현호 mpi컨설팅 대표
지속적 R&D, SCM 등 본질가치 재조명
고객 관점의 지속적인 혁신 뒷받침이 공통 과제
2019년 상반기 패션소비시장의 화두는 ‘도도한 No Japan 열풍’ 속에 매몰된 듯하다. 그저 짐작만으로 ‘유니클로’ 등 결코 소소하지 않은 증발된 소비의 이동에 대한 단견만이 횡횡할 뿐이다. 패션소비 등락 추이에 대한 거시지표는 패션기업 경영 현장의 비명에 가까운 아우성과는 달리 미미하나마 꾸준한 성장을 보여주고 있다.
‘어쨌든 성장’이란 다소 동떨어진 거시지표에 대한 현장의 반론에도 불구하고 실제 50여 패션 상장기업과 방계 기업의 상반기 성과는 이 같은 성장의 결과가 결코 터무니 없지 않음을 실증해 주고 있다. 성장은 오로지 온라인 기업들의 몫이라는 일반론을 비웃듯 전통적인 강자들의 성장 동력 역시 여전히 존재감을 확인했고, 전반적인 저성장 수요 침체의 총론이 절대적인 지배 조건은 아님을 반증했다. 결국 본질 가치보다 우선하는 소비는 없다라는 지극히 당연하고 단순한 정론의 결과로 평가된다.
400여 패션기업들의 전체 범주에 비해 상반기 분석대상 50여 패션기업의 결과라는 제한성에도 불구하고 상반기 차별적 성과로 빼어난 경쟁역량을 보여주고 있는 패션기업들의 면면은 충분한 시사점을 제공해 주고 있다는 판단이다.
공포는 결과 자체에 대한 두려움이라기 보다는 추론되지 못하는 우리가 흔히 ‘도통 모르겠다’ 라고 호소하는 답답하고 깜깜한 불투명성으로 더욱 배가된다.
아는 만큼 보이고 보이는 만큼 잘 다룰 수 있다는 명제는 패션기업 경영의 차원에서도 유효하다. 이 같은 관점에서 소박하나마 본 작업을 통해 도출된 제반 지표들이 박편의 에피소드와 논리 영역 밖의 협소한 담론을 벗어나 보다 진일보된 실체적인 변화 기준으로 함께 이해되고 숙고되기를 기대한다.
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◇ 역량은 조건을 초월한다
F&F, 휠라코리아, 신세계인터내셔날, 한섬, 코웰패션 등 2019년 상반기 한국 패션시장의 환경 조건에서도 엄청난 성장세를 구가하고 있는 있는 당당한 기업들이 더욱 도드라져 보인다. 혹자는 이들 성장 기업들의 엄청난 신장을 비의류 품목의 높은 기여도 탓이라는 참으로 야박한 분석을 내놓기도 한다. 더 없이 어리석은 시각이다. 패션 비즈니스의 영역 확장에 대한 거시 흐름을 부인하지 않고서야 어찌 이 같은 논리가 성립될 수 있을 지 의문이다.
글로벌 시장에서의 부흥과 함께 가히 ‘Fila Renaissance’라 불러도 좋을 휠라코리아의 약진은 한국 패션소비 시장에서도 여실히 입증되고 있다. 상당한 인내로 지켜낸 ‘휠라’ 브랜드 본질 가치의 견지가 전제되지 않았다면 이토록 엄청난 성과의 구현은 불가능 했으리란 판단이다. F&F는 스포츠 영역 브랜드로서 상대적으로 기여도가 낮았던 신발 부문의 최근 약진이 매우 인상적이다. 신발 부문도 치열하고 정교한 준비와 검증으로 단숨에 전체 브랜드 성장을 견인하는 당당한 주역으로 자리매김 되기에 이르렀다.
신세계인터내셔날은 브랜드 비즈니스에 대한 축적된 역량을 바탕으로 뷰티 영역으로의 부문 확장을 통해 기업경영 규모경제의 확대에 안착하고 있다는 평가이다. 한섬의 경우 견조한 초우량 패션 기업의 위상에도 불구하고 보다 도전적이고 선제적인 계열기업의(한섬글로벌) 통합 효율화를 통한 성장에너지의 확충에 성공했다는 평가다.
코웰패션은 특화된 제품 영역과 브랜드, 그리고 차별적 채널의 결합으로 스포츠와 이너웨어 영역을 아우르며 어느덧 강력한 중견 패션기업으로 발돋움하고 있다.
이들 성장 기업들을 공통적으로 관통하고 있는 빼어난 성과의 기여 속성은 한 마디로 가용 자원과 환경 조건의 효율적 결합으로 압축된다. ‘경영을 잘 한다’라는 표현은 달리 표현하면 ‘자원과 조건을 잘 다룰 줄 안다’라는 의미이다. 이 같은 관점에서 이들 성장 리딩 패션기업들의 차별적 성과는 결과 자체의 의미 보다는 어떻게 그 결과가 가능했는가 하는 함의에 방점이 주어져야 할 것이다.
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◇ 성과는 혁신의 산물
패션소비 산업생태계는 전통적인 관점에서 보면 전통적인 제조산업 맏형 격인 섬유산업을 원류로 한다는 논리가 여전히 지배하고 있다. 이 같은 전제는 자주 소비자 밀착형 산업으로서의 혁신 속성보다는 고전적인 제조 역량 속성에 대한 혁신이 우선 지배되는 왜곡으로 이어져 왔다.
어찌보면 수십 년 우리 패션산업 생태계가 골몰해온 혁신의 대부분은 제품, 디자인, 원가 등 소위 제조형 SCM(Supply Chain Management) 관리로 수렴됨은 부인하기 힘들 것이란 판단이다. 그런데 우리가 목도하는 현재진행형의 패션소비 산업 생태계의 변화는 온라인 혁명으로 웅변되는 채널의 급격한 구조와 가치 속성의 변화 일색이다. 우리 패션기업들은 과연 변화라는 거대 흐름 속에서 마주한 문제를 제대로 이해하고 있는가? 혹시 풀어야 할 문제는 따로 있는데 익숙하고 풀 수 있는 문제에만 천착하고 있진 않은지 재삼 되짚어볼 대목이다.
최근 수 많은 기고와 세미나의 대부분을 차지하고 있는 담론들 역시 디지털의 탈을 쓴 아날로그의 향연으로 디지털 패션 혁신을 논하고 있다는 느낌이다.
이 같은 관점에서 이번 작업에서 노출된 상반기 패션기업들의 성과 면면은 혁신에 대한 새로운 영감을 제공해 준다.
혁신의 기원과 목표는 더 이상 제품이 아니라 고객이어야 한다는 의미이다. 시장을 잘 이해한다는 뜻은 결국 그 시장을 작동하는 고객을 잘 이해한다는 것이다. 고객의 변화가 광원(빛)이라면 시장에서 보여지는 제반 변화 현상은 그림자이다. 정작 바라 보아야 할 광원은 지나치며 부산하게 그림자만 쫓고 있진 않은지 숙고해야 할 것이다.
◇ 혁신은 축적의 산물
혁신은 기존의 것과 다르고 생소하다는 불편한 속성으로 언제나 시험에 들고 저항에 직면하게 된다. 전제가 바뀌었는데 기존의 전제 논리로 통박되며 때때로 위험하고 어설픈 도전으로 매도되기도 한다. 사실 우리 패션기업의 결코 드물지 않은 혁신 작업의 실제 사례에서도 다수 결과는 이 같은 이유로 좌초되거나 폄훼적인 무용론으로 희석되기 일쑤였다.
최근 패션기업 경영 품질의 한계에 내몰린 수 많은 패션기업의 경영 현장에서는 혁신에 대한 접근도 이루어지기 전에 이미 혁신에 대한 피로도는 최고조에 이르렀다는 느낌이다. 왜 그럴까. 혁신은 ‘한방’으로 획득되는 속성이 아니라는 점을 간과했기 때문이라는 판단이다.
전술된 2019년 상반기 초우량 성과 기업들의 탐나는 성과 역시 결코 ‘한방’으로 응축된 혁신이 아니라 지난한 인내를 자양분으로 축적된 견고한 ‘혁신’으로 가능했다는 평가이다. 디지털 패션 경영의 참 의미는 그저 ‘미라클미러(Miracle mirror)’와 같은 멋짐이 아니라 보다 효율적이며 확률 높은 검증으로 축적된 혁신의 도출로 수렴된다.
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