의견 충돌을 건설적인 문화로 만드는 법
2008-01-11
의사 결정으로 인해 일어나는 결과는 리더의 통제 영역 밖에 있지만, 의사 결정 과정은 철저히 리더의 통제 영역 안에 있다. 조직 내에서 이루어지는 의사 결정 과정의 질은 다음과 같은 질문을 통해 평가할 수 있다.
“의사 결정 과정 중에 다양한 관점에서 의견이 표출되는가? 문제 해결의 기본 전제에 대한 철저한 검증이 행해지는가? 소수의 반대 의견이 묵살되지 않고 충분히 검토되는가? 의사 결정 참여자들 모두가 결론에 수긍하는가?”
리더는 자신이 책임진 조직의 역량 및 성과를 극대화하기 위하여 의사 결정 과정을 올바른 방식으로 이끌어야 한다. 이를 위해 타협이 아닌 합의를 이끌어야 한다. 합의란 일단 내려진 결정에 대해 조직 구성원 모두가 협력하고 같은 방향으로 따라주는 상태를 의미한다. 합의가 존재하는 조직의 구성원들은 어떤 결정에 대해 전적으로 만족하지는 않더라도 결정을 받아들이고 따른다. 이러한 합의를 도출하려면 건설적인 논쟁이 필요하다. 건설적인 논쟁을 통해 리더는 의사 결정 참여자들이 다양한 의견을 표출하고, 서로의 의견을 검증하면서, 합의를 이루어내도록 유도할 수 있다. 이렇게 합의에 도달해야 결정 사항을 추진하는 과정도 효율적으로 진행된다. 논쟁에서 의사 결정 참여자들의 감정을 배제하고 합의를 이루어내는 것은 리더가 맡아야 할 가장 중요한 역할 가운데 하나이다.
솔직한 의견의 부재
조직 구성원이 자신의 의견을 있는 그대로 표출하지 못하는 이유는 조직 내에 자유로운 의견의 표출을 가로막는 구조적 장벽과 문화적 장벽이 있기 때문이다. 구조적 장벽에는 다음과 같은 것들이 있다.
첫째, 복잡한 조직 구조. 조직 구조가 지나치게 서열화되어 있다면 관료주의 성향이 짙어지고, 비공식적 조직이 무질서하게 존재한다면 중요한 정보가 비공식적 조직을 거치면서 사장될 우려가 있다.
둘째, 불명확한 직무 구분. 조직 내에서 직무가 명확하게 구분되어 있지 않아서 자신의 책임 범위를 확실히 알지 못하는 상황에서는 의견을 분명하게 표출하기가 쉽지 않다. 기업에서 특정 프로젝트를 위해 한시적으로 구성된 팀의 경우, 직급 낮은 사람이 팀장이 되어 직급 높은 사람을 이끌 수가 있다. 이러한 상황은 조직 구성원들의 혼란으로 이어지기 마련이다.
셋째, 정보 흐름을 차단하는 인적 필터. 어떤 기업이든 ‘넘버 투’가 존재한다. 이들은 현장에서 보고되는 정보를 수집하여 최고 경영자에게 제시하고, 또 최고 경영자의 결정을 중간 관리자에게 전달하는 통로 역할을 수행한다. 문제는 이들이 최고 경영자에게 가는 정보를 거르는 인적 필터가 되기도 한다는 것이다. 미국 대통령들의 의사 결정을 연구한 알렉산더 조지는 몇몇 대통령의 경우 인적 필터로 작용한 백악관 비서실장들로 인해 중대한 정책 결정에 있어 오판을 내렸다고 지적한 바 있다.
넷째, 의사 결정 조직의 인적 구성. 성별, 인종, 출신 학교 등 인구통계학적 특성이 비슷한 사람들끼리 모여 있으면 첨예한 반대 의견이 제기될 가능성은 낮아진다. 따라서 의사 결정 조직의 인적 구성을 다양하게 하는 것이 좋다.
한편 문화적 장벽에는 다음과 같은 것들이 있다.
첫째, 직급의 차이. 의사 결정 조직 내 직급의 차이는 자유로운 의견표출의 장벽이 된다. 직급 낮은 사람이 직급 높은 사람에게 자신의 의견을 말하기는 여간 불편한 일이 아니기 때문이다. 둘째, 언어 체계. 독특한 어휘와 표현 방식으로 이루어진 특정 조직의 언어 체계는 솔직한 의견 표출에 있어 강한 장벽이 된다.
셋째, 문제 인식의 틀. 한 조직의 문제 인식의 틀은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 강력하게 해당 조직이 추진하는 프로젝트에 영향을 끼친다. 챌린저 호 사고를 연구한 다이안 본은 이렇게 말한다.
“우주 왕복선 프로그램은 우주선을 정기 버스 노선처럼 만든다는 개념하에 시작되었다. 그래서 실험 단계에 있던 기술을 활용해 무리하게 상용화를 추진했던 것이다.”
넷째, 인간관계에 대한 고정관념. 콜럼비아호 사고 조사위원회의 발표에는 NASA 사람들의 인간관계에 관한 고정관념이 나온다. 무엇보다 그들은 직급이 두 단계 이상 높은 사람들과는 좀처럼 대화를 나누지 않았다. 또한 직급이 높거나 학계에서 인정받는 전문가에게 반대 의견을 내는 일이 거의 없었다. 이와 같은 문화적 장벽이 있는 한 조직 구성원간의 개방된 커뮤니케이션은 기대할 수 없다.
결론적으로 조직 내 존재하는 구조적 장벽과 문화적 장벽은 조직 구성원들의 행동
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