보브, 내년 700억원 간다
2007-12-14 신수연 기자 ssy@fi.co.kr
올해 630억원 무난… ‘보브룩’ 재정비
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
신세계인터내셔날(대표 김해성)의 「보브」가 2008년도 매출 목표를 700억원으로 정했다.
「보브」는 지난 2005년 51개점에서 453억원, 2006년 61개점에서 565억원의 매출을 올린데 이어 올해 65개점에서 목표였던 630억원의 매출을 무난히 올릴 것으로 보고 있다. 이에 따라 내년에는 70개점에서 700억원의 매출을 목표로 해 영 캐릭터 리딩 브랜드 자리를 굳힌다는 방침이다.
이 브랜드는 지난 2년 간의 매출 신장 요인으로 효율적인 의사결정 프로세스 구축을 꼽는다. 업무에 맞게 협업화, 분업화된 의사결정 라인으로 신속하고 효과적인 대응 능력을 갖출 수 있었다는 것이다. 구성원들이 주인의식을 기반으로 원가의식을 발휘하는 조직문화도 매출 고신장으로 이어졌다는 분석이다.
올해는 시크, 모던, 섹시하는 브랜드 아이덴터티를 강화해 소비자들에게 ‘보브룩’을 어필한 해로 평가하고 있다. 슬림한 피팅감을 유지하면서 선호도가 높았던 소재를 다양한 아이템에 접목한 것이 좋은 반응을 얻었다.
품질 관리도 철저하다. 지난 2006년 복종별 기본 품질규정안을 올해는 복종별 협력업체 전문화로 품질, 납기 기준안을 마련해 퀄리티를 높였다. 사전기획 30%, 보강기획 35%, 반응생산과 스팟을 35%로 유지하는 탄력적인 물량 관리도 빠른 시장 변화에 대처할 수 있었다.
「보브」는 주요점 매니저와 월 2회 품평, 출고 7일 이내 반응체크 피드백 시스템으로 고객 중심의 기획을 하고 있다.
이경상 부장은 “패션 시장이 어려움을 겪고 있는 가운데 「보브」는 보브룩의 재정립, 상품기획, 물량관리 등의 전반적인 시스템 구축 등으로 매출이 신장할 수 있었다”며 “「보브」만의 상품 디자인 개발에 주력하고 퀄리티를 지속적으로 높여 영 캐릭터 선두 자리를 지켜갈 계획”이라고 말했다.
그는 또 “올해 전체 고객이 전년대비 40%, 기존 고객 재구매 매출비가 지난해보다 3% 증가한 30%를 기록하는 등 충성 고객이 증가 추세를 보이고 있다”며 “대 고객 서비스 강화로 충성 고객을 늘려갈 방침”이라고 말했다.
「보브」는 지난 2005년 51개점에서 453억원, 2006년 61개점에서 565억원의 매출을 올린데 이어 올해 65개점에서 목표였던 630억원의 매출을 무난히 올릴 것으로 보고 있다. 이에 따라 내년에는 70개점에서 700억원의 매출을 목표로 해 영 캐릭터 리딩 브랜드 자리를 굳힌다는 방침이다.
이 브랜드는 지난 2년 간의 매출 신장 요인으로 효율적인 의사결정 프로세스 구축을 꼽는다. 업무에 맞게 협업화, 분업화된 의사결정 라인으로 신속하고 효과적인 대응 능력을 갖출 수 있었다는 것이다. 구성원들이 주인의식을 기반으로 원가의식을 발휘하는 조직문화도 매출 고신장으로 이어졌다는 분석이다.
올해는 시크, 모던, 섹시하는 브랜드 아이덴터티를 강화해 소비자들에게 ‘보브룩’을 어필한 해로 평가하고 있다. 슬림한 피팅감을 유지하면서 선호도가 높았던 소재를 다양한 아이템에 접목한 것이 좋은 반응을 얻었다.
품질 관리도 철저하다. 지난 2006년 복종별 기본 품질규정안을 올해는 복종별 협력업체 전문화로 품질, 납기 기준안을 마련해 퀄리티를 높였다. 사전기획 30%, 보강기획 35%, 반응생산과 스팟을 35%로 유지하는 탄력적인 물량 관리도 빠른 시장 변화에 대처할 수 있었다.
「보브」는 주요점 매니저와 월 2회 품평, 출고 7일 이내 반응체크 피드백 시스템으로 고객 중심의 기획을 하고 있다.
이경상 부장은 “패션 시장이 어려움을 겪고 있는 가운데 「보브」는 보브룩의 재정립, 상품기획, 물량관리 등의 전반적인 시스템 구축 등으로 매출이 신장할 수 있었다”며 “「보브」만의 상품 디자인 개발에 주력하고 퀄리티를 지속적으로 높여 영 캐릭터 선두 자리를 지켜갈 계획”이라고 말했다.
그는 또 “올해 전체 고객이 전년대비 40%, 기존 고객 재구매 매출비가 지난해보다 3% 증가한 30%를 기록하는 등 충성 고객이 증가 추세를 보이고 있다”며 “대 고객 서비스 강화로 충성 고객을 늘려갈 방침”이라고 말했다.
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