바꾸고 찾고 만들고 그리고…
2007-01-19 박찬승 기자 pcs@fi.co.kr
강한 회사 만들기 실천 방안 7
‘로우로우’ 플래그십스토어 홍대점
지식 사회에 접어들었다. 지식 경영자가 되지 않으면 살아가기 어렵다. 많이 알고 있다고 해서 지식이 있는 것은 아니다. 알고만 있으면 정보에 불과하고, 정보가 목적이라면 주변에서 손쉽게 얻을 수 있다. 정보가 지식이 되기 위해서는 행동으로 옮겨져야 한다. 강한 회사는 행동하고 실천하는 힘을 지녔다. 강한 회사를 만들기 위해 패션업체와 패션인이 실천해야 할 항목을 살펴봤다.
제언1. 커뮤니케이션 방법을 바꿔라
브랜드 활성화를 위해 구원투수로 영입해 성과를 낸 패션인들의 성공 요인을 보면, 한 가지 공통점을 발견할 수 있다. 기존 조직에서 통용되는 커뮤니케이션 방법에 변화를 줬다는 것이다. 세정과 에프앤에프는 패션업계에서도 조직 구성원들의 역량이 높은 회사로 통한다. 개개인의 능력과 역량이 높은데도, 당시 이 두 회사에서 전개하던 「엔아이아이」와 「바닐라비」는 시장에서 성적이 좋지 않았다. 이에 브랜드를 총괄할 새로운 인물을 영입했고, 결국 브랜드를 재도약시키는 데 성공했다.
새로 영입한 이들은 무엇을 했을까? 공교롭게도 새로 영입한 두 책임자는 가장 먼저 조직원 간 커뮤니케이션 방법부터 바꿨다. 한 브랜드는 각기 다른 부서원들을 그룹핑해 그들에게 한 가지 주제를 정해 대화하도록 했다. 처음에는 서먹함에 서로 눈치만 봤지만 얼마 지나지 않아 대화의 물고가 트이면서, 그간 몰랐던 상대방의 생각을 알게 되었고 서로에 대한 이해의 폭이 넓어지기 시작했다. 또 다른 브랜드는 부서간의 고유한 업무 영역을 완화해 서로간 생각과 의견을 공유하도록 했다. 그러자 자신들이 갖고 있던 문제가 자연스럽게 애기되기 시작했고, 이에 대한 개선책까지 제시되었다. 문제점과 이에 대한 해결책이 자발적으로 나오자 업무에 적용도 자연스럽게 이루어졌다.
경영학의 대부라 불리는 피터 드러커는 ‘커뮤니케이션은 기대’라고 정의했다. 대화의 상대방이 기대하고 있는 것을 건드려줬을 때 비로서 커뮤니케이션이 이뤄진다는 것이다. 따라서 커뮤니케이션이 이뤄지기 위해서는 상대방의 입장과 생각을 알아야 한다고 말한다. 강한 회사가 되려면 소비자가 브랜드나 회사에 기대하는 것이 무엇인지를 알아야 한다. 이를 위해서는 먼저 함께 일하는 구성원들의 생각을 알아야 한다.
제언2. 신뢰를 쌓아라
신규 브랜드를 만들기 위한 투자 비용이 크게 늘어나고, 시장진입 문턱이 높아지면서 최근 2~3년 전부터 부도나 전개를 중단한 브랜드를 인수해 재런칭하는 사례가 많아졌다. 하지만 결과를 보면 명암이 갈리고 있다. 1년 만에 자리잡은 브랜드가 있는가 하며 또 다시 전개를 중단한 브랜드도 있다. 심지어 어느 캐주얼 브랜드는 4년 사이에 중단과 재런칭을 세 차례나 반복하고 있다.
이러한 차이는 전개 회사의 능력이 가장 큰 요인이다. 하지만 그것 못지 않게 중요한 것이 브랜드에 대한 소비자들의 신뢰다. 브랜드 전개 중단 시 이미지가 좋지 않은 브랜드는 여지없이 좋지 못한 결과를 냈고, 인수하려는 회사나 사람도 나타나지 않아 사실상 브랜드로서 생명력을 잃은 경우도 있다.
브랜드만 그런 건 아니다. 회사도 마찬가지다. 시련과 고난을 겪은 이랜드나 피에이티는 어려워도 시장과 소비자의 신뢰를 잃지 않았기에 강한 회사로 거듭날 수 있었다. 법정관리를 거치기도 했던 피에이티는 당시 대리점들의 신뢰를 잃지 않기 위해 직원들이 휴일도 반납하고 대리점주를 찾아 다녔고, 이로 인해 대리점들의 이탈을 막을 수 있었다.
제언3. 고유한 성장 엔진을 가져라
강한 회사에게는 여타 회사가 갖지 못한 그들만의 고유한 성장 엔진을 갖고 있다.
미국 다우존스 주가지수에서 100년간 살아남은 유일한 기업인 제너럴일렉트릭의 성장 엔진은 핵심인재 교육과 관리다. 잭 웰치는 이 회사 CEO 재임 시 자신이 하는 일에 70%를 핵심인재 관리에 할애할 정도였다.
축구선수 박지성 역시 자기만의 고유한 성장 엔진으로 세계가 인정하는 월드스타가 됐다. 지칠 줄 모르는 강한 지구력이 그것. 왜소한 체구에도 옮긴 팀마다 정상의 자리에 올려 놓은 원동력도 이것이다.
자신만의 고유한 성장 엔진으로 지속 성장을 이어가는 패션업체들도 있다. 뱅뱅어패럴은 가장 저렴한 가격에 상품을 제안할 수 있는 능력을 지녔다. 가격으로 승부한다면 누구에게도 뒤지지 않을 정도다. 이랜드는 신규 브랜드라도 최소 30여 개 매장을 열 수 있는 자사 유통을 갖고 있다. 이러한 자사 유통이 있었기에 신규 브랜드를 그토록 많이 내놓을 수 있었다. 보끄레머천다이징은 중국 시장과 관련해 많은 노하우와 경험을 갖고 있고, 엠케이트렌드는 순발력있는 기획과 생산에 있어 타의 추종을 불허한다.
고유한 성장 엔진에 대해 전문가들은 “시스템이나 유통망과 같은 유형 자산, 경험이나 신뢰지식과 같은 무형 자산이
제언1. 커뮤니케이션 방법을 바꿔라
브랜드 활성화를 위해 구원투수로 영입해 성과를 낸 패션인들의 성공 요인을 보면, 한 가지 공통점을 발견할 수 있다. 기존 조직에서 통용되는 커뮤니케이션 방법에 변화를 줬다는 것이다. 세정과 에프앤에프는 패션업계에서도 조직 구성원들의 역량이 높은 회사로 통한다. 개개인의 능력과 역량이 높은데도, 당시 이 두 회사에서 전개하던 「엔아이아이」와 「바닐라비」는 시장에서 성적이 좋지 않았다. 이에 브랜드를 총괄할 새로운 인물을 영입했고, 결국 브랜드를 재도약시키는 데 성공했다.
새로 영입한 이들은 무엇을 했을까? 공교롭게도 새로 영입한 두 책임자는 가장 먼저 조직원 간 커뮤니케이션 방법부터 바꿨다. 한 브랜드는 각기 다른 부서원들을 그룹핑해 그들에게 한 가지 주제를 정해 대화하도록 했다. 처음에는 서먹함에 서로 눈치만 봤지만 얼마 지나지 않아 대화의 물고가 트이면서, 그간 몰랐던 상대방의 생각을 알게 되었고 서로에 대한 이해의 폭이 넓어지기 시작했다. 또 다른 브랜드는 부서간의 고유한 업무 영역을 완화해 서로간 생각과 의견을 공유하도록 했다. 그러자 자신들이 갖고 있던 문제가 자연스럽게 애기되기 시작했고, 이에 대한 개선책까지 제시되었다. 문제점과 이에 대한 해결책이 자발적으로 나오자 업무에 적용도 자연스럽게 이루어졌다.
경영학의 대부라 불리는 피터 드러커는 ‘커뮤니케이션은 기대’라고 정의했다. 대화의 상대방이 기대하고 있는 것을 건드려줬을 때 비로서 커뮤니케이션이 이뤄진다는 것이다. 따라서 커뮤니케이션이 이뤄지기 위해서는 상대방의 입장과 생각을 알아야 한다고 말한다. 강한 회사가 되려면 소비자가 브랜드나 회사에 기대하는 것이 무엇인지를 알아야 한다. 이를 위해서는 먼저 함께 일하는 구성원들의 생각을 알아야 한다.
제언2. 신뢰를 쌓아라
신규 브랜드를 만들기 위한 투자 비용이 크게 늘어나고, 시장진입 문턱이 높아지면서 최근 2~3년 전부터 부도나 전개를 중단한 브랜드를 인수해 재런칭하는 사례가 많아졌다. 하지만 결과를 보면 명암이 갈리고 있다. 1년 만에 자리잡은 브랜드가 있는가 하며 또 다시 전개를 중단한 브랜드도 있다. 심지어 어느 캐주얼 브랜드는 4년 사이에 중단과 재런칭을 세 차례나 반복하고 있다.
이러한 차이는 전개 회사의 능력이 가장 큰 요인이다. 하지만 그것 못지 않게 중요한 것이 브랜드에 대한 소비자들의 신뢰다. 브랜드 전개 중단 시 이미지가 좋지 않은 브랜드는 여지없이 좋지 못한 결과를 냈고, 인수하려는 회사나 사람도 나타나지 않아 사실상 브랜드로서 생명력을 잃은 경우도 있다.
브랜드만 그런 건 아니다. 회사도 마찬가지다. 시련과 고난을 겪은 이랜드나 피에이티는 어려워도 시장과 소비자의 신뢰를 잃지 않았기에 강한 회사로 거듭날 수 있었다. 법정관리를 거치기도 했던 피에이티는 당시 대리점들의 신뢰를 잃지 않기 위해 직원들이 휴일도 반납하고 대리점주를 찾아 다녔고, 이로 인해 대리점들의 이탈을 막을 수 있었다.
제언3. 고유한 성장 엔진을 가져라
강한 회사에게는 여타 회사가 갖지 못한 그들만의 고유한 성장 엔진을 갖고 있다.
미국 다우존스 주가지수에서 100년간 살아남은 유일한 기업인 제너럴일렉트릭의 성장 엔진은 핵심인재 교육과 관리다. 잭 웰치는 이 회사 CEO 재임 시 자신이 하는 일에 70%를 핵심인재 관리에 할애할 정도였다.
축구선수 박지성 역시 자기만의 고유한 성장 엔진으로 세계가 인정하는 월드스타가 됐다. 지칠 줄 모르는 강한 지구력이 그것. 왜소한 체구에도 옮긴 팀마다 정상의 자리에 올려 놓은 원동력도 이것이다.
자신만의 고유한 성장 엔진으로 지속 성장을 이어가는 패션업체들도 있다. 뱅뱅어패럴은 가장 저렴한 가격에 상품을 제안할 수 있는 능력을 지녔다. 가격으로 승부한다면 누구에게도 뒤지지 않을 정도다. 이랜드는 신규 브랜드라도 최소 30여 개 매장을 열 수 있는 자사 유통을 갖고 있다. 이러한 자사 유통이 있었기에 신규 브랜드를 그토록 많이 내놓을 수 있었다. 보끄레머천다이징은 중국 시장과 관련해 많은 노하우와 경험을 갖고 있고, 엠케이트렌드는 순발력있는 기획과 생산에 있어 타의 추종을 불허한다.
고유한 성장 엔진에 대해 전문가들은 “시스템이나 유통망과 같은 유형 자산, 경험이나 신뢰지식과 같은 무형 자산이
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